Mike McCue, Flipboard: “Comprar un periódico será algo retro”
Flipboard es una de esas apps que por sí solas casi justifica el capricho de comprarse un iPad. Agregación de contenidos, diseño exquisito y conversación, todo en uno. Si añades Twitter y alguna que otra fuente de referencia no echarás de menos ningún ingrediente en tu dieta informativa.
La realidad está ahí, a favor y en contra. A favor: cinco millones de usuarios, 50 acuerdos con los principales medios (The New York Times, BBC, Wired…), contratos publicitarios en exclusiva con Condé Nast y una app del iPhone que arrasa. En contra: más de 60 empleados, 60,5 millones de dólares de inversión y un largo trecho hasta conseguir la rentabilidad.
Su fundador, Mike McCue, dice que la conseguirá cuando lleguen a 10 millones de registros. Veremos si aguanta la mecha.
McCue es un tipo muy respetado en el mundillo, lleva 20 años en Silicon Valley, fundó Paper Software (vendida a Netscape) y luego TellMe (vendida a Microsoft y ahora “competidor” de Siri). Esta vez promete no vender Flipboard pero lo dice con una sonrisa de oreja a oreja. Seguro que el fundador de Zite se reía igual.
A finales del año pasado tuve la oportunidad de entrevistarlo en Palo Alto, en la sede de Flipboard, un espacioso loft decorado con paredes en blanco nuclear, ‘graffitis’ urbanos y una cocina vintage. Así de bien se trabaja en el Valle.
Publicamos la entrevista hace unos días pero la charla dio de sí, estuvimos casi una hora hablando, bastante sobre el futuro de los medios, la publicidad online y el consumo de contenido digital.
Ahí van las preguntas y respuestas relacionadas justo con este tema, el ser y no ser de los medios, los tablets y la información online.
P. ¿Está la gente dispuesta a pagar por suscripciones a medios en tabletas?
R. Por cierto tipo de contenido, desde luego. Al Wall Street Journal, le va muy bien con las suscripciones, pero no todo el mundo es el WSJ. Hay muchas otras oportunidades para monetizar el contenido con anuncios de una página en el iPad al estilo del impreso sin necesidad de ponerlo detrás de un muro de pago.
Si quieres crear una audiencia de 10 millones de personas y tener un negocio sólido, creo que un modelo a base de anuncios es más duradero que la pura suscripción.
P. Se ha dicho muchas veces que los tablets ayudarán a “salvar” a los medios tradicionales. ¿Exagerado?
R. El HTML5, los tablets y el social media ofrecen nuevas oportunidades a los medios para transformarse y abrir otros canales de ingresos. Que eso vaya a salvarles o no es otra cosa, pero estoy seguro que aplicaciones como la nuestra jugará un papel en esa transformación.
El problema de los medios tradicionales está en su estructura de costes, es insostenible. ¿Cuáles son los principales gastos de un periódico? La gasolina, las furgonetas y la impresión. Luego viene el personal, periodistas, fotógrafos…
En la web el coste de distribuir el mismo contenido es sustancialmente menor, el problema es cómo ganar dinero. Si en papel tienes un millón de lectores en online tienes 10 millones pero generas una décima parte de ingresos. Además la web está captando poco a poco a lectores del papel que dejan de ir al quiosco y cancelan sus suscripciones en papel.
P. ¿Cuál es la solución?
R. Creo que hay un tercer modelo que toma lo mejor de cada mundo, del papel y la web. Es decir, no tener la estructura de costes del papel pero hacer suscripciones con un solo click y anuncios a página completa. La clave para que este modelo funcione es, primero, ofrecer contenido de mucha calidad y, segundo, diseñarlo y paginarlo de forma que sea bonito y accesible instantáneamente en un tablet.
P. Pero ya hay unos cuantos medios haciendo eso mismo, ¿no?
R. Es solo el comienzo. Ahora hay unos 40 millones de tablets, espera cinco años, habrá cientos de millones y se convertirán en la forma dominante en la que la gente leerá la prensa. Será entonces cuando tendrás contenido al estilo del papel, con el mismo diseño, la misma calidad y casi el mismo modelo de ingresos, pero sin toda la estructura de costes tradicional. Esa es la gran oportunidad.
P. ¿Desaparecerán entonces los periódicos impresos como soporte?
R. Comprar un periódico o una revista en papel se verá como una experiencia retro, casi de lujo. Pasarán 10 años hasta que esto ocurra pero entonces solo leeremos información en un tablet. Eso no significa que los medios desaparezcan, simplemente cambia el modelo de distribución.
P. ¿Qué le parece The Daily, el diario por suscripción para tablet liderado por Rupert Murdoch?
R. Es una iniciativa genial, un símbolo del tipo de proyectos frescos que deberían surgir. Tienen problemas para dar con el precio exacto a cobrar, pero crecen en suscriptores.
P. Al igual que ocurrió en su momento con Google News, se acusa a Flipboard de aprovechar el contenido de los medios sin compensarlos por ello…
R. Hay demasiadas empresas de Silicon Valley que creen que el contenido es gratis y ellos deberían tener acceso libre al mismo. Nosotros no estamos de acuerdo, solo mostramos el artículo completo si se muestra así en el RSS del medio o si tenemos un acuerdo explícito con ellos.
Creo que el modelo correcto es presentar contenido de forma que sea controlable y monetizable por el editor. Si lo conseguimos podremos construir un buen negocio tanto ellos como para nosotros.
“iOS solo funciona con Apple. Esa es mi definición de cerrado”
Si me preguntan qué es lo mejor que ha hecho Google después de Google, después de esa cajita todopoderosa de búsqueda, por supuesto les diría que Android.
Cada vez que aparece un nuevo móvil con este sistema, un tablet, una tele o un dato que confirma lo disparada que sube su cuota de mercado, pienso lo mismo: Android es el paso maestro que Netscape, Altavista, Ask, Yahoo o Microsoft nunca supieron dar… La pieza que evitará que Google desaparezca.
Decir esto es arriesgado porque el sector gira como una tortilla en segundos. Pero Android ya supera el 25% de cuota mundial, se activan más de 300.000 móviles al día y hay más de 200.000 aplicaciones en su tienda.
Los fabricantes se han volcado con Google relegando Windows Phone 7 a un rincón de pruebas. Nokia sigue cegada y Apple y RIM en un dulce clímax de ventas difícil de rebasar.
En otras palabras: Android tiene pista libre para convertirse en el líder en dos o tres años.
Su estrategia de distribución masiva, de licenciar un producto abierto y de gran calidad a coste cero, es, como dice Andy Rubin un poco más abajo, ganadora.
No me olvido de los baches. La horrorosa fragmentación de versiones, que cada fabricante y operador lo modifique a su antojo (y beneficio), es quizás lo más preocupante. También están las dificultades de los desarrolladores para ganar dinero con Android; interfaz y funciones poco diferenciados de iOS; solape con Chrome OS…
Hace poco tuve la oportunidad de hablar de todo esto con Andy Rubin, creador de Android y geek auténtico, de esos que inclinan la vista un poco hacia abajo cuando responden, como esquivando a su interlocutor. Es también uno de los tipos más brillantes que he entrevistado en años.
Nos vimos en San Francisco, en la sede de Google en Mountain View, rodeados de Eclairs, Froyos, Gingerbreads y toda la parafernalia.
La entrevista se publicó hace unas semanas pero acabé con muchísimo material, así que aireo aquí algunas de sus reflexiones completas en forma de citas directas. No tienen desperdicio. Ahí van agrupadas por temas:
Sobre abierto Vs cerrado, Android Vs iOs
“Pululan muchas definiciones de “abierto”. Algunos piensan que es tener una tienda de aplicaciones para los desarrolladores, otros tener APIs abiertas… Mi definición de sistema operativo abierto es aquel con el que puedes hacer lo que quieras”.
“iOS solo funciona en un producto de Apple. Esa es mi definición de cerrado”.
Sobre el éxito de Android
“Si tuviera que atribuir el éxito de Android a una sola decisión, sería la de ceder por completo el control a través de la licencia de Apache”.
“Tenemos todos los ingredientes para crecer de forma masiva. Hemos diseñado Android como una plataforma que puede utilizarse en muchos equipos. El desarrollador sabe que sus aplicaciones funcionarán en smartphones, televisores, tablets, netbooks y cualquier equipo intermedio. Es una estrategia ganadora”.
Sobre Apple
“Nuestra ventaja es que no tenemos que desarrollar toda la innovación dentro Google. La industria soporta Android porque se puede distribuir libremente. En esto Apple tiene mucha más presión, toda su innovación debe nacer en Cupertino”.
“La historia de Apple se basa en construir servicios muy integrados de hardware y software, así es como han sido tan exitosos. Proporciona una gran experiencia de uso al consumidor, pero hay otras formas de llegar ahí”.
Sobre Microsoft y Windows Phone 7
“Microsoft tiene un par de activos, xBox, Office y Zune, que, bien implementados, interesarán a la gente”.
“Windows Phone 7 es bueno si quieres tener exactamente lo mismo en un Samsung o un LG. No permite mucha personalización al usuario, todos los móviles parecen iguales. Eso no ofrece una buena imagen al consumidor”.
“El mundo no necesita otra plataforma, pero sí una buena integración de música, aplicaciones de empresa y juegos. Microsoft puede hacer esa integración, pero no creo que sea necesario otro sistema operativo para conseguirla. Podría hacerlo sobre iPhone o sobre Android y ser igual de exitoso”.
Sobre Symbian
“Pensar en Symbian como estándar mundial, algo que persigue la fundación de software libre de Symbian, o algo así se llama, no es realista. Symbian se ha retirado a ser solo el sistema operativo de Nokia. Por eso tendrá una distribución limitada”.
Sobre la fragmentación de Android
“El debate de la fragmentación de Android no es cierto. Permitir a los consumidores y fabricantes personalizar el sistema operativo no es fragmentación. Fragmentación es que una aplicación creada por un desarrollador no funcione en un móvil y en una televisión a la vez. Con Android hemos demostrado que eso es posible”.
Sobre los tablets
“Los tablets están dando lugar a una experiencia de uso mucho más profunda que los smartphones. Lo interesante no es el sistema operativo que utilizan, sino los servicios que vienen incluidos en ellos”.
“¿Un tablet de Google? Mmm… no creo que necesitemos algo así. Podría poner el logo de Google en un producto de mis socios, pero eso solo ocurrirá si mi socio me lo pide”.
Sobre el futuro de los sistemas operativos en smartphones”.
“Acabaremos solo con un puñado de plataformas. El número de sistemas operativos realmente abiertos será muy pequeño, apenas dos o tres”.
Foto: by Joi Ito
¿Les falta ambición a los emprendedores españoles?
“Meter el trasero en un avión y no regresar a casa hasta venir con varios contratos bajo el brazo”.
Es lo que aconseja, literalmente, Kenneth P. Morse a los emprendedores: ambición y trabajo. Mucho trabajo. Él lleva media vida aplicando la receta.
Fundó el MIT Entrepreneurship Center y seis empresas tecnológicas, entre ellas 3Com y Aspen Technology. A sus 64 años, ahora asesora a emprendedores de medio mundo a través del MIT Enteprise Forum.
Tuve la oportunidad de entrevistarlo hace unas semanas. La conversación completa se publicó en Cinco Días (PDF). Creó bastante polémica, porque Morse, con muchas tablas, sabe bien qué teclas apretar para generar titulares.
Criticó la falta de ambición y orientación global de los emprendedores españoles, y excusó a los inversores. “Si una start-up no tiene clientes, no va a conseguir financiación. Todos los inversores son prudentes en la forma en la que invierten. No hacen apuestas a lo loco”.
Es el problema del huevo y la gallina. Sin ambición, cierto, no hay proyectos globales, no hay disrupción. Pero sin inversores que arriesguen, de esos que escasean en España, tampoco hay recursos para comerse el mundo.
Aún así, creo que Morse tiene razón en una cosa: “la ambición llega con la leche materna. Viene de ver a tus padres empezar una empresa, de ayudarles a que funcione cuando tienes seis u ocho años, de viajar fuera de España con tu familia cuando tienes 10 años…”. Es decir, se distingue a distancia a un emprededor ambicioso, aquel que sabe cómo crear un negocio global, aquel por el cual un inversor puede apostar, de otro que no pasará de una firma local con ingresos de subsitencia. Que luego la idea y la ejecución funcione, es otra cosa.
Otras perlas de Ken:
Sobre emprendimiento en Madrid vs. Barcelona:
“Los gobiernos espantan a los emprendedores. El negocio de Madrid es el sector público. El de Barcelona es hacer negocios. Barcelona crece mientras Madrid se duerme. Una prueba es la lista de start-ups globales que surgen de un sitio y otro sitio”.
Sobre los emprendedores españoles:
“Les falta ambición y orientación global. Rara vez están cómodos haciendo negocios fuera de España y Latinoamérica. Deberían añadir a su equipo de dirección gente de fuera que esté a gusto tratando con Francia, Alemania, Reino Unido, EE UU y más allá”.
Sobre el miedo al fracaso:
“La mejor forma de luchar contra el miedo al fracaso es tener historias de éxito”.
Sobre el despido:
“El talento está en el centro de cualquier éxito de emprendimiento. En Europa se debería reducir la regulación en muchos aspectos, por ejemplo, hacerlo más fácil para despedir a la gente. Si se quiere crear trabajos, hay que eliminar todas las dificultades asociadas al despido. No se puede hacer para todas las empresas, pero sí para las pequeñas y medianas compañías”.
Facebook VP: “We want to be the next killer app in web advertising”
Rough times for Facebook. Despite the latest changes, the social network is being hammered (yet again) on privacy concerns.
If this media backlash will affect it´s user base and advertising business, is yet to be seen. But I´m sure Zuckerberg is not pleased with how things are going.
His appearance at D8 yesterday was a complete mess. Instead of being clearly apologetic for what Facebook is doing wrong, he insisted that sharing as much personal info as posible is a legitimate business model. They´ll keep on pushing people to share.
I recently had the chance of talking to Facebook VP of global sales, Mike Murphy, about this and other issues. We focused on FB business but privacy inevitably came up. And he was as evasive as Zuckerberg in most of the questions. An irony when Facebook philosofy is all about sharing.
The full interview, the first Murphy gives to a Spanish newspaper, was published today in EL PAÍS, along with a monographic about the social network.
Here´s an extract with some of the other topics we talked about:
Question: Is the privacy problem getting out of control?
Answer: User trust is what our business is built on. More user control exists on Facebook than any other website about what information is shared and not shared. But where we missed the mark is on the simplicity, so for a user to go on and know exactly what the decisions they are making within privacy mean, that´s the real important movement that we need to make.
Q: But the allegations published in The Wall Street Journal, about Facebook sharing personal data from users with advertisers, were pretty serious.
A: What happened in the past, happened in the past, and that´s something that we fixed. But the fact that we use explicit words that you use on Facebook to target ads against, versus implicit information about what you did type into a search box or other web pages, make what we do much more safe.
Q: You are a six-year old company with about $500 million in revenue. Google is a 12 year-old firm with almost $25 billion in revenues. Can you achieve that?
A: We´d love to, but we´ll see. 24 billion is a big number. I´m not skeptical, but it´s hard for me to predict the future.
Q: Are you confident that you´ll become a 1 billion dollar company this year?
A: We really don´t talk about the exact numbers. I feel good about the fact that we were EBITDA profitable for eight consecutive quarters, and I´m convinced that trend will continue.
Q: Are you finding it hard to monetize because most companies, especially large firms, still don´t get Facebook from an advertising perspective?
A: In the last 5 years of digital advertising, marketers have been trained to believe that the only thing they need to measure are impressions and clicks. We believe that the emotional connection that can be created on a Facebook page and our platform creates a real opportunity. So the better we are in providing tools to marketers like pages, analytics, drag-and-drop apps on their pages, tools to bring our functionality from Facebook onto their website, the more socially experience it becomes, and the more opportunity we have.
Q: Will Facebook go public soon?
A: I don´t expect that anytime soon. That´s something that Mark has been fairly vocal about.
Q: You recently closed a 5-year agreement with Zynga. Five more years of Mafia Wars, FarmVille… was that really necessary?
A: I think it is strategic for Facebook. It was a signal to the developers that we are interested in creating an environment for them to succeed. Companies like Zynga need to continue to come out with great interactive, engagement games.
Q: Do you see location becoming an important revenue source for Facebook?
A: We are focused on launching a location product. But our thought was that instead of us building out specific applications we are building a layer of location that allows developers to be able to build on apps. We haven´t been focused on how to monetize location or what it means for marketers.
Q: Google is moving into mobiles, TV, applications… do you want to be the new Google of web advertising in the next 2-3 years?
A: Our hope isn´t necessarily to be the next Google. But we want to be the next killer app in web advertising that provides the type of value that Google has been able to bring within the search platform.
An interview with Foursquare co-founder, Dennis Crowley
Get Facebook, Twitter, gaming and location, mix it all together, throw in a smartphone and you´ll get something very similar to Foursquare.
Foursquare is today´s hottest social network and it´s growing fast. Already 1,5 million registered users in just a year, and adding 50% more each month, according to co-founder Dennis Crowley.
I had the chance of interviewing Dennis recently. We spoke for an hour and he shared some great ideas on how he´s planning to develop and transform Foursquare in the next months. The full interview was published today in EL PAÍS (Spanish).
Key takeaways?
- He thinks Foursquare could reach 10 million users by the end of 2010. My take? They will make it. The question is: will they maintain double-digit growth in 2011, once the novelty effect is over?
- Dennis admits the gaming layer (yes, the mayorships, the badges, the annoying Twitter messages…) might be putting off some new and existing users. They want to change that. My take? Do it soon, or Foursquare will vanish. At least in the web (not in the mobile app), I think it´s closer to be perceived as a dumb Zynga game rather than a value added service.
- He believes the future of Foursquare is becoming more of a discovery and recommendation-type engine and not just a fun social network. My take? Definitely. I´ve been playing with the Foursquare iPhone app for a while, and that´s where the real value lies. Not in telling your friends you are the mayor of a pet shop…
You can read the nitty-gritty of the interview in EL PAÍS. Below are some additional questions we didn´t have room to include. Dennis will be in Spain in June, attending the HiT Barcelona event. By then, the mistery of the sale or the additional funding will be probably solved:
QUESTION: Do you see Foursquare as a social network in itself or more as a functionality within an established social network?
ANSWER: I used to think that we could piggy-back off someone else’s social graph, from all your Twitter and Facebook friends. But we are finding that Foursquare´s social graph is different. It is about sharing very personal pieces of information. And that tends to be something people want to be a bit tight about who they share it with.
Q: A lot of Facebook and Twitter users don´t like seeing location messages from Foursquare in their timelines. They complain about it. Does it worry you?
A: Wee see that from some users. But it´s ultimately the user decision if they want to do that or not. We ask them to opt it or not. Some people turn it off, some turn it on. If we were forcing users to do it, it would be a different issue. But everything that we do is about opt in: share as much or as little as you want. We see people pushing stuff on Twitter and if their friends complain about it, they turn it off. It´s a very personal thing.
Q: But one of the reasons you are growing so much is because the Facebook and Twitter effect. If we don´t link these services, don´t you think your growth will be affected?
A: Yes, I think so, but that´s just a tiny part of what´s pushing us. Twitter and Facebook are great as an advertising-type service. But we find a lot of our users come from word of mouth. We see people using this in bars, restaurants, movie theatres, and that´s how people spread the word to other users.
Q: What new functionalities are you planning to add in the next months?
A: The priority is taking the data that we have and playing 
it back to users. People are giving us a nugget or two of data every day: the coffee shop they go, where they have breakfast, the park they go… What we´ll do is to look at this data, analyze it, and suggest new things to do based on their preferences.
Q: The gaming part, earning the badges, the mayorships… all of that is now a central part of Foursquare. Is this where you want to go moving forward?
A: The scoring system is not exactly what we want it to be, and we are revisiting a lot of the stuff. We realize that people can get tired of the gaming system and the badges. That´s part of what we are working on. We need to make the Foursquare experience fresh. As a game, is not a great one, it gets boring after three months or so. But what we need to work on are things like social recommendations, helping you figure out where you should be going next and people you should be meeting up with. It´s about helping you expose interesting parts of a city.
Q: A sort of interactive city guide made by friends…
A: Yes, my career has been focused on working with city guide-type products. They are about how you make a city easy and interesting to explore. We are on that path.
Q: But, still, you are in a very niche market of young, technology savvy, smartphone owners. Do you see this as an obstacle?
A: It could be, but that´s what people thought about Facebook and Twitter. These companies have busted against these roadblocks over and over again. People said “no one is going to share their status update”, and now you have 125 million in the world doing it; “why would you put photos online”… people have been asking the same questions for years, and eventually there´s a breakthrough company that convinces people that is important to do it.
Q: So you think you could be the next Facebook or Twitter.
A: I can see a world where Twitter, Facebook and Foursquare coexist. We are all doing slightly different things. But we have a long way to get there. We are just over a million users. If we keep our growth, we´ll more than double that every two months.
Q: Location based services are a big opportunity in mobile marketing, but still most of the companies in this space don´t make any money. Why?
A: The space is very new. Does Facebook turn a profit? They might do it this year. Does Twitter turn a profit? Not yet. This is a classic thing. You take you best stab at starting a company and you hope at some point there´s some way to monetize it while still preserving what makes the product great.
Foto 1: Carlo de Marchis
Foto 2: James Duncan Davidson
HTC: “The Nexus One is not better than the iPhone; it´s different”
If you wonder why the Nexus One is built on metal, and not plastic, why its large and thin, has an Amoled display and a 1GHz chip, you should ask Horace Luke.
He´s the man in charge of innovation and design in the taiwanese mobile phone manufacturer.
Close to 200 designers and engineers report to him. “I spend 50% of my time in Taiwan, at HTC headquarters, and 25% in between Seattle and San Francisco, where we have two of our design offices”. What about the remaining 25%? “I spend it flying from one place to another”, he laughs.
I had the chance of talking to Horace some weeks ago for an article I wrote about mobile phone design and manufacturing. You can read the full piece here, published last month in EL PAÍS (CiberPaís).
Here´s an extract of some of his most interesting thoughts about the Nexus One and the iPhone. Might come in handy now that Apple has declared legal war on HTC:
Q: How did HTC come up with the design for the Nexus One?
A: Peter Chang, our CEO, has a long working relationship with Andy Rubin, from Google. They happened to have dinner together, we knew Google wanted to build a phone, we sketched out some ideas on rendering and had a quick conversation over dinner. The final design was not very different from the sketch.
The Nexus One is constructed in metal, is not just a piece of plastic. Most manufacturers in Europe shy away from metal, it´s antenna´s worst enemy. But we wanted to push the boundaries there. Also in visual terms, with the Amoled display, and performance, with the Snapdragon chip at 1GHz. It was a 9-month design process.
Q: You seem to dismiss the use of plastic in mobile phones….
A: Using plastic is the easy way out. Today a phone is no longer a tool, five years ago it was. Today, a phone is a personal object, if you leave your wallet at home, you are ok. But if you leave your phone at home, you come back to pick it. I would never let my team get out with a simple use of plastic. I want to build beautiful objects of desire.
Q: Why do you think the Nexus One is better than the iPhone from a design perspective?
A: I wouldn´t say it´s better, it´s different. The Nexus One is a balance between horse power and form factor. The Amoled display uses much less power than the iPhone. It is hard to compare, it´s like vanilla ice cream, some people like it, some not. For the Nexus One we did about 10 designs and one jumped off the pages. For other projects, we had to do, literally, 1.000 designs.
Q: How many people work in mobile phone design at HTC?
A: We have about 60 people on the research side. Their job is 99% based on failure, 1% on success. Then we have about 20 people that come up with new design ideas, they do the tests, focus groups, talk to customers, test prototypes on mobile operators… they are based on a 70%-30% failure-success rate. And then we have about 100 people in pure design, they decide the size, components, colours… they have to be 95% success. I oversee all these people.
Q: Where do you manufacture your phones?
A: In Taiwan. The building where we manufacture most of our phones in next to our design offices. We have built a bridge between the design facilities and the first line of manufacturing. They need to be highly integrated.
Q: Other players, like Apple, outsource all of their production to Chinese suppliers. Do you think it´s a good strategy?
A: I think you need a balance. We want to lead in product innovation. To have control over that, and over your time to market, you need to control the manufacturing process too.
Q: Is still Japan a reference in mobile phone design?
A: I don´t think they lead in design, they are a very unique market. They are more experimental. What works in the western world may not work in Japan, and the other way around.
Mr. Chip
Intel y Qualcomm fueron dos protagonistas inesperados del pasado CES. Otellini anunció 25 nuevos procesadores. Nada nuevo. Su speech ya es un clásico del evento, igual que el del “esteroídico” Ballmer.
Intel fue noticia por defecto, porque Qualcomm también lo fue, presentando oficialmente algo de lo que ya hablamos aquí y aquí: los smartbooks.
Paul Jacobs, CEO de Qualcomm (en la foto), se ha tomado en serio el asunto. El primer smartbook, anunciado oficialmente en el CES, fue el Lenovo Skylight (debajo), un aparatito híbrido, con conectividad 3G, a mitad de camino entre el smartphone y el netbook. Una nueva categoría que posiciona el chip Snapdragon más allá de los móviles e intentará hacer sombra a los procesadores de la familia Core de Intel.
Si los subsidios de las operadoras no lo remedian, los smartbooks tendrán un precio entre 300 y 500 dólares (el Skylight, 499$). Con la categoría netbook tan arraigada, el boom de los smartphones y la inminente llegada del tablet de Apple, que pondrá todo patas arriba, creo sinceramente que el smartbook tiene difícil seducir al consumidor.
Sin embargo, la estrategia de airear las bondades de Snapdragon más allá de los móviles es perfecta para Qualcomm. En celulares ya es el líder; con Nexus One y Android lo ha demostrado. Ahora necesita entrar en múltiples dispositivos y convertirse en seria alternativa a Intel.
El pasado julio entrevisté en San Diego a Paul Jacobs. Le pregunté precisamente por estos temas. Recupero aquí algunas preguntas clave que vuelven a estar de actualidad:
P: Qualcomm busca incluir sus chips en otros aparatos además del móvil, como el Kindle. ¿Cree que los eReaders llegarán al mercado masivo?
A: Los eBook readers serán una buena oportunidad. Estamos desarrollando una tecnología para las pantallas llamada Mirasol. Pero creo que los eBooks pueden ser también una función de los netbooks. Siempre que la pantalla sea reflectiva, y no una que cree su propia luz como tenemos ahora. Habrá dispositivos especializados como los eReaders, pero también otros más generales, como los netbooks, que tendrán las capacidades de los eReaders incluidas.
P: Han lanzado los smartbooks. ¿Utilizaremos en el futuro sólo un equipo, para hablar, trabajar, entretenernos…?
A: Creo que los dispositivos que llevaremos encima todo el tiempo tendrán tantas funcionalidades como sea posible ya que el coste de proveerlas decrecerá y los consumidores querrán utilizarlas. La gente sigue comprando cámaras digitales a pesar de que pueden hacer
fotos con el móvil. Ambos tipos de aparatos conviven, pero con el que llevemos con nosotros a todas partes, podremos hacer muchas cosas.
P: ¿No será el precio de los smartbooks un problema, entre 300 y 500 dólares?
A: El precio dependerá del tipo de pantalla y la capacidad de memoria. No veremos precios significativamente más caros. Pero los smartbooks tendrán mayor autonomía de batería y estarán siempre conectados a la Red. Lo importante para que un dispositivo móvil tenga éxito es que pueda encenderlo y tener acceso instantáneo a mi información. Como ocurre con un smartphone. Los netbooks y los portátiles no hacen eso hoy en día y queremos que los smartbooks sí lo hagan.
P: El chip Snapdragon no es compatible con Windows, sólo con Linux. ¿No es un obstáculo?
A: Puedes comparar un smartbook con un iPhone, es decir, un móvil que utiliza el sistema operativo de Mac pero que no parece un Mac y cuyas aplicaciones no son las que utilizas en el Mac. Es lo mismo que creemos ocurrirá con el smartbook. Habrá nuevas aplicaciones que se integrarán con las actuales, podrás trabajar con Office sin problema, por ejemplo.
P: ¿Por qué cree que pueden hacer sombra a Intel?
A: Con Intel, realmente lo vemos como una “coopetición”. Cuando pusimos un navegador por primera vez en un móvil, nos dimos cuenta de que la tolerancia a que las aplicaciones cargaran y el aparato funcionara, era muy diferente a la que uno tiene cuando se sienta frente a un ordenador. Si quiero acceder a Internet en mi móvil, lo querré hacer instantáneamente. Para eso necesitas un aparato que esté siempre conectado y sincronizado. Esa propuesta es diferente a la que Intel tiene ahora mismo.
Foto Paul Jacobs: Christopher Lee
2010: el año de la (lenta) recuperación (II)
Segunda parte del post publicado el otro día. Esta vez para resaltar lo más interesante de los otros 12 entrevistados.
De entre todos, me quedo con los que incluyo a continuación. Especialmente con lo que comenta Biz Stone, cofundador de Twitter, sobre la importancia que tendrá en el 2010 la búsqueda social (las compañías a las que se refiere y no quiere nombrar son, casi con seguridad, Vark y Square, de Jack Dorsey) y lo que dice George F. Colony, CEO y fundador de Forrester Research (y mi antiguo jefe de jefes!) sobre la destrucción de las élites tradicionales y el rol de Google a largo plazo como compañía de software y no de medios.
Aquí va el resumen de lo que dijeron:
BIZ STONE, co-fundador de Twitter
“Crecerá una tendencia que ha venido gestándose en la última década: el intercambio abierto de información. Si estás informado, participas más. La tecnología está aquí para mejorar las relaciones humanas”.
“Dos start-ups tendrán potencial en 2010. ¡No diré los nombres porque podría alterar el futuro! Una vendrá disfrazada de un extraño juego. Cuando la gente descubra que es un sistema masivo y autoorganizable capaz de responder preguntas, comunicarnos y aprender, generará mucho ruido. Y la otra novedad logrará hacerse con un gran volumen de pequeñas pero importantes transacciones diarias.”
DANIEL EK, co-fundador de Spotify
“Se ha hablado del renacimiento del móvil desde hace tiempo, pero 2010 será el año en el que realmente veremos a los smartphones alcanzar todo su potencial“.
“El éxito no se puede conseguir de la noche a la mañana. Es algo que se está aprendiendo. Incluso el negocio digital más exitoso hasta el momento, iTunes, incumplió en un 30% su objetivo de ingresos el primer año”.
“Compañías que ayuden a la industria musical a atajar la amenaza de la piratería acapararán la atención. La gente está pasando de poseer música a acceder a ella”.
GEORGE F. COLONY, CEO y fundador de Forrester Research
“La recesión destruirá un número de élites tradicionales, como los gurús dominantes en el sector de medios. Los emprendedores deberán tener en cuenta esta nueva élite emergente en torno al uso astuto de la tecnología para revolucionar sectores”.
“Google cambiará el negocio del software, empujando la “Internet ejecutable” más allá del viejo modelo de escritorio que ha dominado los últimos 20 años. Google será una compañía de software en el largo plazo, no una compañía de medios“.
“El final de los ciclos económicos ofrece las mejores oportunidades para inversores a largo plazo”.
PAUL GRAHAM, fundador de YCombinator
“Más y más gente accederá a Internet desde equipos como el iPhone y su futuro tablet. Aunque, en lugar de “equipos como el iPhone”, debería decir “el iPhone”. Apple aplastará a sus competidores. Desearía que no fuera así, la competencia les mantendría a raya. Pero la industria de la telefonía ha sido demasiado tiempo un oligopolio. Apple es como un depredador en un ecosistema de islas”.
“El 2010 será “probablemente” mejor. Los inversores y emprendedores se retiraron a finales del 2008 y comienzos del 2009 por la recesión. Pero este otoño la crisis parece haber terminado“.
MARTÍN VARSAVSKY, fundador de FON
“En Fon, luego de unos años duros con el tema WiFI, ahora estamos en auge. El WiFi está apareciendo en todos los aparatos. Los teléfonos con WiFi eran raros y ahora casi todos los de alta gama lo tienen. Los operadores que veían al WiFi como una amenaza ahora lo ven como una salvación, ya que les baja la demanda en la red”.
“Twitter está teniendo un nivel absurdo de atención. Soy una de las personas más seguidas en Twitter en España, pero pese a eso considero absolutamente desproporcionado el nivel de cobertura que se le da a Twitter. Es una herramienta útil, un post sms, pero nada revolucionario”.
2010: el año de la (lenta) recuperación (I)
Desempolven el optimismo y practiquen frente al espejo. Pronuncien crecimiento, recuperación, mejora, beneficio… Poco a poco. Al principio cuesta, pero se consigue. Es la mejor actitud para afrontar el 2010.
Así lo ven emprendedores, inversores y directivos del sector tecnólogico: se ha tocado fondo. Este año será el de la recuperación, rápida en muchos países (entre ellos EE UU y media Europa) y lenta y dolorosa en otros, como España.
Recientemente hablé con un buen puñado de fundadores de start ups, investigadores y CEOs internaciconales sobre este tema, sobre cómo será el 2010 para inversores y emprendedores tecnológicos. ¿Año de oportunidades, año en blanco, repetición del 2009…?
El reportaje completo vió la luz en el CiberPaís el penúltimo día del 2009. Por problemas de espacio sólo pudimos sacar a 12 de los 17 entrevistados. En este primer post publico los cinco que se quedaron fueran. En breve escribiré detalles adicionales sobre el resto, algunos con opiniones que resultaron un tanto polémicas.
Les hice a todos cuatro preguntas muy directas:
1. ¿Será 2010 mejor que el 2009 para los emprendedores e inversores en tecnología?
2. ¿Cómo ha cambiado la mentalidad de emprendedores e inversores debido a la recesión?
3. ¿Cuáles serán las tendencias y sectores en los que veremos mayores oportunidades?
4. ¿Qué compañías o start-ups acapararán la atención el año que viene? Estas fueron sus respuestas:
Estas fueron sus respuestas:
MARK PINCUS, Zynga CEO & Founder
1. I think it will. Users are forming new daily habits around social networks and smartphones. They are building relationships with these consumer web apps and they’re paying for these services directly. In Silicon Valley, there is a lot of positive energy and entrepreneurship around new applications for social platforms.
2. The recessionary environment seems to be contributing to more people being open to changing habits and being open to discovering new services and forms of entertainment. Zynga started out in 2007 and truly gained traction this year. In 2009, we launched games like Farmville, Café World, FishVille and PetVille on Facebook and we now have more than 200 million monthly active users across our games.
3. One of the bigger trends will be the reduced cost of reaching large audiences. Social platforms like Facebook, MySpace and Twitter are making it easier for entrepreneurs to launch new services in front of a large global audience without having to spend huge amounts of cash. The Valley is filled with hungry, young entrepreneurs, so we can expect some exciting developments in ’10.
4. I predict that it will be another big year for Facebook. The company has broad global reach, user engagement, innovations, and most important, is becoming a daily part of people’s lives. (Foto: Joi Ito)
GINA BIANCHINI - Ning, CEO & Founder
1. I think 2009 was a great year for Internet/technology entrepreneurs and I think 2010 will be just as good, if not better. We saw amazing social distribution channels like Facebook and Twitter explode in terms of growth and value. The business models for social technologies from Facebook to Digg, Meebo, and even Ning began to materialize in significant ways that will only get stronger as people spend more and more of their waking hours online via the web and mobile access. The promise of the Internet 15 years ago is finally coming to fruition.
2. The economy has forced everyone to be smarter. Technology as an industry is fortunate enough to have an established reputation of supporting innovative new products and business models, learning from our mistakes in the dotcom boom. As a CEO in the Valley, I don’t think the economy has affected this mentality.
3. I think we’ll see ongoing developments in social technologies with entrepreneurs and investors paying more attention to products and services that are built with a social element – especially, those with mass appeal and unique opportunities for users to customize their own experiences. Online advertising will continue to become more standardized as advertisers tune more dollars to this hyper-targeted medium and promotional concepts only available on the Web.
4. These companies will share similar elements: they will be thinking globally, cross-platform and with multiple revenue streams. For technology, those that include social components will be better positioned for success. I also think we’ll see a rise in companies with new models for entertainment, including music, television, film, etc. (Foto: Duncan Davidson)
MARTIN CURLEY, Intel Labs Europe, Director
1. As the world continues to evolve from a resource based economy to a knowledge based economy the internet will become more and more the platform of choice for the development and delivery of services. Internet and technology entrepreneurship will become potentially more rewarding. An emerging attractive area for innovation and investment is that of location based services, where customized services can be provided to a person based on his/her location at a particular time.
2. Necessity is the mother of invention, which means that the recession is an important stimulus for invention and innovation. That being said investors and particularly business angels and venture capitalists, are being more careful with their money, requiring technology entrepreneurs to de-risk their business plans more and iterate more quickly their product and service development to deliver the best services possible. Peter Drucker once said “the best way to predict the future is to invent it” and it is likely the entrepreneurs who adopt this posture will more likely be successful.
3. Top of the agenda will be eco-innovation where entrepreneurs will try to deliver “high tech, low carbon” solutions. A major opportunity will be to use more information and communications technology to dematerialize supply chains and reduce energy consumption through solutions such as smart scheduling and smart buildings. We will increasingly see innovation and business success where solutions are focussed on solving the grand challenges of our time such as aging societies, climate changes, traffic congestion and safety.
4. It is possible that a start-up that relies on and enables mass collaboration will be a major focus of attention in 2010. The European Internet Foundation has identified Mass collaboration as the dominant trend that will emerge in the next ten years. Successful tech innovations such as Facebook and Linked-in depend on mass usage, and arguably the next evolution phase in onlines services is where mass collaboration is enabled and real value add is created.
EDUARDO MANCHÓN, Co-fundador de Panoramio (Google) y Askaro
1. 2009 no ha sido malo, excepto el descenso en publicidad online, que en realidad que ha sido comparativamente pequeño si miramos al mundo offline. Además a los nuevos proyectos de los emprendedores no les ha afectado tanto porque sus ingresos por publicidad iniciales no suelen ser relevantes. El 2010 debe ser obligatoriamente mejor, la publicidad online debería volver a crecer fuertemente y eso beneficiará a todos los proyectos.
2. Las mentalidades sólo cambian a lo largo de procesos que duran muchos años y por ahora esta crisis lleva menos de dos años. Por tanto, no creo que haya cambiado mucho la mentalidad de nadie, si acaso hubo pánico al principio, pero poco más. Lo que si ha aumentado es la percepción de internet como lugar de oportunidades.
3. La web geográfica se hará mucho más presente en el 2010. Los GPS y el geo-posicionamiento móvil se expandirán mucho, si bien requieran un par de años más para que todo el mundo este geolocalizado en todo momento. El geo-posicionamiento conlleva una gama totalmente nueva de servicios hiperlocales aún por descubrir y donde creo que Street View se hará útil. Ahora el sistema ya no tiene que preguntarte “donde” sino simplemente “qué”, lo que permite una interacción nueva y rápida.
4. El mayor candidato es Twitter, que aún está por pasar al gran público, aunque no es seguro que lo haga. Por otro lado Google Latitude, o aplicaciones de geo-posicionamiento en móviles, deben empezar a instalarse masivamente, aunque todavía están algo verdes.
TOMÁS PALACIOS, Profesor de Ingeniería eléctrica e Informática, MIT
1. En los últimos meses de 2009 se ha notado una incipiente mejoría en la economía mundial. Esta mejora continuará durante el 2010, año en el que muchos países comenzarán a crecer. El 2010 puede ser excelente para todo tipo de empresas tecnológicas.
2. La relación entre emprendedores e inversores ha cambiado. Sigue habiendo dinero disponible, pero las empresas de capital riesgo y otros inversores son más cautos. Este cambio no es necesariamente negativo. Las buenas ideas siguen encontrando financiación pero las que no están tan pulidas tienen más dificultades. Al disminuir el número total de nuevas empresas, las que consiguen fondos tienen más facilidades para triunfar.
3. Las firmas que desarrollen nuevas formas de generar, almacenar y transformar energía de manera más eficiente tendrán muchas oportunidades. Mi grupo en el MIT está creando circuitos electrónicos basados en el semiconductor de “nitruro de galio”. El uso de este nuevo material en la transformación y distribución de energía podría reducir el consumo eléctrico entre un 10% y un 20%.
4. Será un año idóneo para nuevas compañías en el sector energético.
Symantec CEO: “Microsoft no ha tenido éxito en seguridad”
Aunque Enrique T. Salem lleva sólo desde abril al frente de Symantec, la primera compañía de software de seguridad del mundo por facturación y capitalización bursátil, parece como si llevara media vida preparado para el puesto.
Sonrisa abierta y mirada limpia, mide todas sus palabras. Especialmente cuando se le pregunta por qué es el único CEO hispano en una compañía del Fortune 500.
Duda, se arranca con un “mira, te puedo decir que…”, vuelve a dudar, y entonces rectifica con un “… no sé decirte, no te puedo comentar…”. Gana la prudencia a la cruda realidad.
Tuve la oportunidad de entrevistar a Enrique Salem recientemente. El artículo se publica hoy en EL PAÍS. Aquí van algunas de las preguntas, comentarios y reflexiones no publicados por falta de espacio:
Pregunta. ¿Cuál ha sido el truco para saltar de una ciudad caribeña como Barranquilla a lo más alto de una compañía en California?
Respuesta. Trabajar duro. Es un poco de ambición y un poco de sudor de la frente. Es lo que siempre decía mi papá. Y es cierto. Puesto de manera sencilla, se trata de tener un objetivo y trabajar fuerte.
P. Casi 16 años en Symantec y le ofrecen el puesto de consejero delegado el pasado abril, en mitad de la peor recesión económica en mucho tiempo. Todo un compromiso.
R. No sentí ningún peso. Este trabajo es increíble. El otro día estaba en Buenos Aires, con la presidenta de Argentina, Cristina Kirchner. Tenemos una posición en el mundo que nos da la oportunidad de trabajar con todas las compañías y gobiernos del mundo. Para mi es fantástico.
P. El cibercrimen crece año a año de forma desorbitada, parece que siempre va por delante de las empresas de seguridad. ¿Qué falla?
R. Por eso hemos cambiado la forma en la que protegemos a las compañías y usuarios. Antes veíamos el ataque y luego ofrecíamos la solución. Ese modelo no funciona. Ahora estamos introduciendo una idea nueva que es la seguridad basada en reputación, para no tener que ver el ataque antes de proteger al usuario. Analizamos primero cuál es la reputación de un programa, porque los ataques con programas. Si el programa no es utilizado por mucha gente o si fue creado recientemente, la reputación será más baja.
P. Cada vez compartimos más información personal en Internet, fotos, vídeos, datos… en redes sociales, microblogging… ¿es esta tendencia una de las culpables de los aumentos de amenazas informáticas a consumidores?
R. Claramente. Se está creando más y más contenido digital, y por eso las amenazas son más personalizadas y sofisticadas, porque es más fácil robar contenido digital que analógico. Con las redes sociales, vídeos, fotos… los hackers tienen más canales a su disposición para robar información.
P. El spam de viagra genera 4.000 dólares al día, un negocio muy rentable…
R. Hay gente que roba identidades y las venden por 10 o 15 dólares. Cada vez que se roban un millón de identidades, son 10 millones de dólares que se pueden recaudar.
P. ¿Qué nuevos tipos de ataques de seguridad a compañías se están produciendo?
R. Los cibercriminales intentan robar información sobre los empleados y datos financieros de las compañías que les permitan crear una amenaza de mayor calado. Ya no se envía el mismo ataque a todo el mundo, ahora están muy personalizados. Son los llamados “ataques de ingeniería social”.
P. Qué causa más problemas para una compañía, ¿el robo interno de información o la pérdida de la misma al extraviar, por ejemplo, un portátil?
R. Los empleados de una compañía que actúan de forma maliciosa intencionadamente. Si uno pierde un portátil, es un problema, pero producen más daño a las empresas los ataques intencionados desde dentro de los empleados.
P. Cada vez más directivos utilizan en el trabajo aplicaciones y equipos de consumo: iPhones, Macs, Gmail, redes sociales… ¿es una amenaza adicional?
R. Esto produce que el ecosistema de tecnologías para las compañías sea más complejo de gestionar y proteger. Pero es algo a lo que todas las compañías tienen que acostumbrarse. No pueden prohibir que un empleado utilice una tecnología o un programa que lo hace más productivo, pero complica la seguridad.
P. Los smartphones están sustituyendo poco a poco a los portátiles como herramienta de trabajo… ¿Son el nuevo objetivo de amenazas informáticas?
R. Sí, se están convirtiendo en un equipo de uso prioritario. Es una importante oportunidad de negocio para nosotros. Tenemos ya productos de seguridad para móviles en Symbian, Windows Mobile y Palm, y estamos desarrollando para iPhone, Android, RIM.
P. ¿Está Symantec saneada ante la recesión?
R. Tenemos más de 2.000 millones de dólares en caja y anualmente generamos 1.500 millones adicionales. Nuestro nivel de deuda es bajo, 2.100 millones de dólares al año, que la podemos pagar en menos de año y medio con recursos generados de caja. Además, entre el 60% y el 70% de nuestros ingresos anuales son recurrentes. Todo esto nos aporta mucha estabilidad.
P. ¿Cuáles son sus expectativas de facturación para el 2010?
R. Ahora mismo estamos en una situación de crecimiento plano. Pero es una buena situación, porque las grandes compañías están reduciendo este año en un 9% sus presupuestos de tecnología. El año que viene no creo que volvamos a ver caídas del 9% a nivel mundial, sino probablemente crecimientos planos, no superiores al 1%.
P. Su crecimiento se ha basado siempre en las adquisiciones de compañías. Desde 1999 han comprado 30 compañías, seis en el 2008 pero sólo una en lo que va de año. ¿Han frenado esta estrategia?
R. Estamos muy enfocados en integrar las compañías que hemos comprado. Seguiremos adquiriendo empresas, pero nos podemos permitir ser pacientes, especialmente ahora que las valoraciones de muchas firmas todavía no han sido revisadas. Las áreas que nos interesan son software como servicio (SaaS), seguridad y movilidad principalmente. Pero no tenemos prisa.
P. ¿Le preocupa que McAfee haya firmado acuerdos con Dell o Lenovo para distribuir sus productos?
R. No. Tenemos a HP y a otros. Los OEMs son importantes, pero hay otras formas de adquirir consumidores de nuestros productos, como directamente a través de Internet o a través de las cadenas de tiendas de informática. Los analistas de Wall Street se han enamorado de la idea de quién domina los OEMs, pero no es el único factor dominante.
P. ¿Y que cada vez más consumidores opten por utilizar versiones web gratuitas de antivirus?
R. Microsoft no ha tenido éxito en seguridad. El mercado no los ha aceptado. Hay poca gente que piense que van a ser capaces de proteger su ordenador y su información. Tienen otras capacidades, pero la seguridad no es su foco. Hay mucha gente que sabe que un producto gratuito probablemente no les va a poder proteger. El porcentaje de gente que está utilizando software gratuito de seguridad es bastante pequeño, menos del 20%-25% del mercado total.
Foto: Edu Bayer
Nokia´s Booklet 3G Chief: “We are at the beginning, don´t rule us out”
The first computer from Nokia, the Booklet 3G, is out. Reviews are also out, and they are generally good.
I recently talked to John Hwang, responsible for the connected computers unit at Nokia and in charge of the Booklet 3G Programme. He´ll be the one to praise or blame for the future of this little laptop.
We talked about the Booklet 3G and the evolution of the netbook category for an article published recently in El País. Here´s an almost complete extract from our conversation:
Q. Nokia calls the Booklet 3G a mini-laptop instead of a netbook. Why?
A. We are not particularly worried by terms. We´ll let the consumer decide what the term should be. But, because of the unique combination of new functionalities and Windows 7, the Booklet 3G is in an “in-between” category. That´s why we thought “mini-laptop” was a good name.
Q. How do you define netbooks then?
A. Everyone tends to call it a different product. I think of it as everything with an Atom processor, as promoted by Intel. But it is confusing, it is similar to what´s happening in the mobile phone space now, the line between a mobile phone and a smartphone is blurring.
Q. Is your objective to compete against ultra-thin laptops?
A. We want a product that is desirable for the consumer. As a new entrant, we have more flexibility so our focus is on what the consumer wants rather than where the industry wants to position the netbook concept.
Q. But consumers seem to want cheap laptops. Given the economic crisis, is not the 699€ price a mistake?
A. We have to anchor ourselves somewhere. The price point we chose is very consistent with our pricing strategy in mobile phones. But we understand times are tough and we are constantly reflecting on where we should go. For us this is very much the beginning, not the end.
Q. Some analysts say Nokia doesn´t know how to compete in a low margin industry like the PC, so that´s why you´ve gone with a higher price.
A. Analysts like to speculate, but that wasn´t the driving factor at all. Overall, margins follow differentiation, and I believe we have a differentiated product.
Q. They also say Nokia´s key problem is the lack of an integrated software, services, mobile telephony and now computing offering.
A. Two years ago we entered the services space, clearly the learning continues. Now we are pushing our software platform in our devices. And with respect to the Booklet 3G, we are just at the beginning, I wouldn´t rule us out (laughs).
Q. The PC industry is pushing out more expensive “ultra-thin” notebooks that are slightly bigger and better equipped than netbooks. Is it because margins of netbooks are not sufficient?
A. The reason why the netbook category took off was price, but also portability. And because the way the economy was going, those two got melted, and people assumed there was price and portability together. But I believe this trend will clear up once the industry matures and the economy picks up. People will actually pay for portability.
With regards to price, you mention a fair point, the industry as a whole is more reluctant to support this space because below 500$ you have quite thin margins.
Q. Do you think the industry got surprised with the success of netbooks and now it doesn´t want to support this market long term?
A. There is a bit of anxiety. The industry is certainly grappling with this. When people start accepting the notion that portability can carry a premium, things will change.
Q. Will the netbook category, as we know it today, disappear in a couple of years?
A. Empirically, if you compare the average price of a netbook in 2008 versus 2009, the price is higher. I think it will become a commoditized business. If the big brands want to remain in that space, they´ll need to do some serious thinking.
Q. Will Nokia launch more netbooks next year?
A. We just announced the Booklet 3G, this product will need some runway to take off. We´ll certainly thereafter with more products.
Q. How much do you think operators will subsidize the Booklet 3G?
A. Operators are experimenting in this space. O2 in Germany is asking 249€ for this product, so there´s definitely opportunity for subsidies. We´ll see a lot of variety of price points and subsidies.
Q. Netbooks, ultra-thins laptops, notebooks, smartphones, tablets… are converging. Does it mean that we´ll see a one-in-all type device in the future, or are we going to continue seeing a wide range of devices?
A. I think it´s going to be the latter. The world is acknowledging that consumers are asking for devices with connectivity. What we are seeing is a storm of mixing up different categories. There´ll be a period of calm where it all sorts itself up. I don´t think there´ll be a one-only product. You´ll see redefined PCs, redefined handsets, and redefined consumer electronics categories.
Reid Hoffman, LinkedIn CEO: “The separation of personal and professional profiles will persist”
Reid Hoffman is known to be “the most connected man in Silicon Valley”. Why? His professional profile gives some hints.
CEO and founder of LinkedIn in 2007, member of the board of directors of +10 technology firms (Zynga, Six Apart, Kiva…) and angel investor of +60 other companies like Facebook, Flickr or Digg. Few Silicon Valley execs can match that record.
LinkedIn growth is impressive: 42 million members, adding 1,7 million every 17 days. Approximately, one per second.
I had the chance of interviewing Reid Hoffman recently. The result of our conversation was published last week in El País (spanish). There were a lot of additional interesting details in our talk that I include in the following full English version.
Q. How many contacts does the “most connected man in Silicon Valley” have in LinkedIn?
A. I have 1.824 contacts exactly in LinkedIn, but my identity is not based in being connected. My identity is being a start-up CEO, an angel investor and an internet entrepreneur.
Q. You are in the board of directors of 10 technology firms, and invested in Facebook, Digg, Flickr… clearly, you didn´t need founding LinkedIn. Why did you decide to do so?
A. I saw a convergence of two trends. One was how work was changing. Now every individual is much more like a small business. People work in various companies various years, and then they need tools to work as a business on their own. I realized the Internet could provide. The other trend was that as a senior professional, part of what you do is use your network, you bring resources together to solve a problem, and that includes people, experts, information… With the convergence of these two trends, I thought LinkedIn would be an ideal tool to help professional from 22 to 65 years old.
Q. LinkedIn has achieved enormous growth over the last two years. Where you expecting this response?
A. To be honest, yes. In the fall of 2002 I decided to invest in things I thought were part of entertainment on the web and spend my live on how to help people professionally. I anticipated that, and I´m pleased with the result. We are today over 42 million subscribers globally, and growing about 1,7 million every 17 days or so.
Q. However, it´ll be difficult to maintain that growth indefinitely.
A. We have a lot of headroom. Our definition of professionals is people who improve week by week in how they do their job. They way we target our services is essentially to people who have a carrer and can progress. So that´s pretty much everyone. We think that roughly in between 20% and 25% of the worldwide population can benefit from LinkedIn. So there´s a long way to go.
Q. Only 25% of total registered users come from Europe. What obstacles are you finding here?
A. We have a lot of activity in Europe. For example, The Netherlands has the highest per-capita membership globally. Even the Prime Minister of The Netherlands is an active member. In absolute numbers, we have over 10 million people in Europe and we are adding 500.000 a month. That´s a strong performance.
Q. Do you feel LinkedIn is viewed in Europe more as a US professional network rather than a global or European service? Is that holding back your growth here?
A. I think we have the strongest brand in Europe because we are in all the countries. In markets like Germany, Xing is bigger than us there, but we are growing faster in Spain. Since we are we are global rather than German, we find that many more Spanish citizens are opting for LinkedIn. Since we launched in Spain, we´ve seen there an increase of 80% in membership.
Q. Are you benefiting from the current economic recession and rise of unemployment?
A. We are finding that usage increases as people want to take control of their own economic destiny. Also because a massive amount of the site is free, and they see the value of it because it helps them with their professional career, whether it’s finding opportunities or staying informed and connected.
Q. The average salary of LinkedIn members is a bit over 100.000$. Do you want to continue being a network for the elite?
A. We don´t try to program who uses it. It just happens that a lot of the people who find the value of it are very successful people, they tend to be early adopters. But we have everything from execs in all Fortune 500 companies to recent graduates. The reason why all of them use it is because they control who they are connected to and because they are all in the same network. If I´m an exec, I might consider hiring a recent graduate, or a PA, and the network would help me with that transaction.
Q. However, some well-known execs don´t use it. Bill Gates only has 5 connections.
A. Well, as you get to the “over-wealthy, have a complete staff around me” point, you just have a large number of people that you use as a personal army. But most of us don´t have the economics to do that (laughing).
Q. LinkedIn started more as a peer to peer professional network, but it´s more and more becoming a B2B/B2C recruiting tool. Is this they way it´s heading?
A. True, we started as a P2P tool and that´s still a strong component. But as we get larger, a bunch of different functions spike ahead of the general growth curve. One of the things that came up was that this should be the new way everyone should be doing recruiting into their company. We do have a strong growth in the use of it as a job seeking and recruiting tool, but we also see a lot of growth in many other business functions.
Q. Facebook is more and more being used as a professional network, to build contacts. Are they a potential competitor in the near future?
A. Just having a list of people you are connected to, doesn’t make something competitive. It´s really what you do with the people you are connected to what makes the difference. Over half of Facebook users do photo-sharing. Another 25% do social games. The trajectory of Facebook is not towards something that we would consider a competitor.
Q. Do you think Facebook could become an umbrella service under which professional networking, and many other types of networking, could take place?
A. There are reasons why social and professional lives are kept somewhat distinct. You meet people in conferences and you don´t show them pictures of your kids. You don´t invite all your work colleagues to your home. I think it´s best to have those types of activities under completely different brands and networks.
Q. So you don´t think Facebook would be interested in acquiring LinkedIn…
A. (Laughing). Let´s put it this way: it is extremely unlikely that I would think it was a good idea. But the Internet landscape changes every couple of years. So if you told me that a telephone company is going to acquire us, I would say “well, I think it´s very unlikely”. There are so many possibilities that I would never go “absolutely never, never, never, never”.
Q. The reason I ask is because the line between personal and professional in the Internet seems to be blurring more and more… Do you believe people will still have in the future separate personal and professional profiles online?
A. Yes, I think so. A personal profile tends to be things like, if I´m single, here´s why I´m a really attractive person to date, here´s why I´m a lot of fun. If I´m married with kids, here are my pictures with kids… this kind of stuff.
The question is, if I want to talk to you for professional reasons, and I look at your profile, do you want me to find the fact that you really like salsa dancing and all the pictures of you doing salsa dancing? Or do you want me to find your professional identity? It´s never been that social and professional was 100% divided, but that separation will persist.
Q. You´ve raised 100 million dollars in cash. That´s a lot of money for potential acquisitions. What are your thoughts here?
A. We´ve only spent 15 million. We did actually raise the money in order to do acquisitions. We are looking to interesting technology companies that would bring a lot of value.
Q. Don´t you think Xing in Europe could be a great target for you?
A. We´ve been a bit skeptical of the “networks-spying-networks”. I wouldn´t say never, but the companies have never engaged in such conversations.
Q. LinkedIn is profitable since April 2008. Have you managed to find the right business model for professional networks?
A. I think it is absolutely working for us. We have three principal revenue lines: one is people subscribing at the website to get enhanced functionality; another one is corporations purchasing LinkedIn Recruiter, which is a software package; and advertising.
Q. Why is it working then so horribly bad for personal social networks?
A. Most social networks are only dependant on consumer oriented advertising. In LinkedIn, people subscribe to make themselves professionally effective. Corporations are trying to solve talent management problems and hiring. We have a very aspirational and elite audience, which can be targeted well. But in social networks, you have tons of pages without clear business model and segmented audiences behind.
Q. People seem to get tired very fast of socializing online in Facebook, click-through rates in advertising are really low… Do you think social networking is becoming a commodity?
A. One way of dividing what sites are trying to do is either spending time, so entertainment, or saving time, so being more productive. If people get overly entrenched in spending too much time online they´ll get fatigue, and there´ll be a problem. What we are trying to do is making you effective, instead of spending your time.
Q. So I guess you don´t spend much time in Facebook, do you?
A. I have an account. My friends post pictures there and I take a look at them. But I don´t have a lot of time myself to play games, although I think it´s a great platform. I´m also connected to Mark [Zuckerberg] on LinkedIn (laughing).
Photo 1: Dave Getzschman; Photo 2: Joi
El futuro del management, según Gary Hamel
Hace unas semanas tuve la oportunidad de entrevistar a Gary Hamel con motivo de su participación en el HiT Barcelona. La entrevista completa publicada la podéis leer aquí.
Hamel está considerado uno de los expertos en management más influyentes del mundo. Su especialidad: lograr que las organizaciones reinventen la forma tradicional de gestionar procesos y personas. Sobre todo personas.
Ha asesorado en estos temas a IBM, GE, Microsoft, Procter & Gamble o Nestlé. El Wall Street Journal lo nombró el año pasado el gurú de la estrategia empresarial más influyente del mundo y el Financial Times, The Economist y Fortune le dedican elogios similares.
Antes de hablar con él, leí a toda prisa su libro más reciente, The Future of Management (2007). Fue una de las lecturas más interesantes de los últimos meses. Muy recomendable. No creo que sea revolucionario, pero sí dice las cosas que nadie se atreve a reconocer y muy pocos directivos a implementar dentro de las compañías.
De nuestra conversación, me quedé con lo siguiente:
Sobre el cambio en las organizaciones
“Cambiar una organización es muy difícil porque a los directivos no les entusiasma la idea de ceder poder y autoridad. En los próximos años veremos un cambio drástico en la definición de líder. Estará menos relacionado con tomar las decisiones clave o tener una visión de futuro y más con crear las condiciones necesarias para permitir a otra gente innovar y crear esa visión. Linus Torvalds, creador del sistema operativo Linux, es un gran ejemplo de líder innovador. No fue nombrado por ningún consejo, no tiene ningún poder político y lo único que puede hacer es animar a la gente a contribuir al software libre. Y funciona”.
Sobre cómo gestionar el talento
“El management fue inventado para transformar a los humanos en robots. Queríamos a gente que hiciera lo mismo una y otra vez de forma perfectamente igual. Y tuvimos éxito en ello. El precio de ello fue que robamos a la gente su imaginación, su libertad y su creatividad. No puedes programar la innovación y la creatividad. Las capacidades de una persona que son críticas para una compañía no son ni obediencia, ni diligencia, ni especialización. Es iniciativa, creatividad y pasión. La gran pregunta era: “¿cómo puedo conseguir que mis empleados contribuyan a los objetivos de la empresa?”. Ahora la pregunta debería ser: “¿Cómo construyo una organización que sea tan atrayente que la gente esté dispuesta a ofrecer su don de creatividad y pasión todos los días?”.
Sobre las ideas
“Debemos crear organizaciones donde todas las ideas tengan las mismas posibilidades de éxito, disociar la calidad de las ideas de las personas que las han propuesto. En la mayoría de las compañías, damos por hecho que si una idea viene de un directivo con mucha experiencia, es mejor. No es necesariamente cierto”.
Sobre el papel de la tecnología en el management
“Lo que ocurre hoy en la web, no es una democracia, es una “ideocracia”: cualquier idea tiene una oportunidad y la mejor gana. ¿Por qué no introducimos esta filosofía en la gestión empresarial? En Internet ves jerarquías naturales, no son establecidas de arriba hacia abajo. En cualquier foro, los que tienen mejores ideas, añaden más valor, y al final la gente les acaba escuchando. Si queremos entender el futuro de la gestión empresarial, creo que tenemos que mirar a la revolución social que está ocurriendo ahora mismo en Internet”.
En su libro hay un gráfico que resume muy bien la forma de pensar de Hamel y sus recomendaciones respecto a cómo gestionar y atraer el talento.
En el fondo, el management, según él, consiste en canalizar, ampliar y sumar el esfuerzo de los empleados. Es decir, sumar talentos individuales.
Si tenemos un puñado de empleados apasionados y creativos, pero no logramos que trabajen en grupo, estamos fallando. Y al revés. No vale de nada tener grupos de empleados cohesionados si sólo se limitan a esperar instrucciones de sus superiores y a cumplirlas como funcionarios.
Representando estas variables en un gráfico, veremos que, según Hamel, sólo estaremos innovando en nuestras técnicas de gestión cuando logramos que individuos creativos y apasionados trabajen conjuntamente con otros que lo son igual que ellos. A todos los niveles. Eso es el management. Y no el “ordeno y mando”.
¿Alguna compañía haciendo esto hoy en día? Muy pocas. Google y W.L. Gore, son algunas de las excepciones. Necesitamos más. Muchas más.
Foto: Gary Hamel, en su visita a Barcelona. Susanna Sáez.
El I+D que mantiene vivo a Microsoft
Microsoft es una de las tecnológicas que más dinero invierte en I+D. Lo comentaba hace poco en otro post: 8.261 millones de dólares el pasado año, muy por encima de Apple y Google.
Uno de los directivos responsables de parte de ese gasto es Rick Rashid, fundador de Microsoft Research hace 18 años. Recientemente le entrevisté para este artículo.
Los proyectos que llevan a cabo sus investigadores son sencillamente fascinantes. Aquí hay una lista exhaustiva de algunos de ellos.
El departamento que dirige Rashid es todavía uno de los pocos que quedan que hacen “blue sky research”, es decir, grandes ideas, muy a largo plazo, muy teórico. Así nacieron proyectos como Worldwide Telescope.
La cantidad de áreas que abarca es ingente. Lo cual no deja de ser paradójico. Frente a Apple o Google, Microsoft sigue siendo percibida como una compañía lenta en innovación, a remolque de la competencia en muchos productos (búsqueda, servicios online, música…).
La visión de Rashid respecto a este tema es tajante:
“Hay que analizar la amplitud del trabajo que hacemos. Hemos cambiado la productividad en el trabajo, y seguimos evolucionando en áreas como Surface, algo único que nadie más ha desarrollado. Tenemos grandes competidores en muchas áreas, pero no veo a ninguno de ellos liderar en la amplitud de mercados en la que está Microsoft. No he visto a ninguna otra compañía tan dispuesta a competir de forma tan amplia”.
En los últimos años, IBM, HP, Intel y otras grandes multinacionales han reorganizado sus departamentos de I+D precisamente para adapatarse a los nuevos tiempos. De nada vale dedicar miles de millones de dólares a proyectos que nunca verán la luz comercialmente. En otros artículos hemos hablado de este tema.
Rashid parece seguir pensando que sí, que abrir un enorme abanico de frentes de investigación es precisamente lo que ha hecho que la empresa sobreviva hasta hoy.
Yo no lo tengo tan claro. Me da la sensación que, dada la recesión actual, la especialización es clave. Microsoft es tal vez la única compañía que se puede permitir tener a cientos de investigadores trabajando en ideas a 10 años vista. Todo un lujo.
Pero, mientras, Apple, Google o Salesforce se dedican a reinventar el presente. Sin un balance de ambos, creo que no hay sostenibilidad. ¿Se equivoca Microsoft en su estrategia de I+D? Rashid lo tiene claro:
“No vamos a hacer ninguna reorganización. Soy el único ejecutivo en Microsoft que ha desempeñado el mismo cargo durante tanto tiempo. No conozco a nadie en el sector que haya dirigido una organización de I+D durante tanto tiempo como yo lo he hecho. La estabilidad es la clave del éxito”.
Foto: Rick Rashid, Senior VP, Microsoft Research. Sussana Sáez
Interview with Marko Ahtisaari, CEO De Dopplr
I recently met with Marko Ahtisaari, CEO of Dopplr, one of the jewels in social media and travelling.
We had initially scheduled a 30 minutes interview. We ended up talking for well over an hour. One of the most interesting chats I had in months.
I was really surprised with Marko´s view on some topics. As I wrote in the article published this week, he´s a countercurrent man, in a counter current start-up. Two proofs:
“The kind of thinking of “sorry, I can´t talk to you now, I have to tweet this”. What´s that?! Let the technology get out of the way, please!”
“We are about letting people meet all over the world through the site, having dinner, and that´s it. You don´t have to fucking check Dopplr all the time! Does this pass the Larry Page toothbrush test? – meaning that entrepreneurs should aim to create apps that people use at least two or three times a day, like a toothbrush – Well, that´s the challenge”
Here ´s an excerpt with some of the highlights of the interview:
Question: You background is not the typical one of an Internet entrepreneur… degree in philosophy and music, lecturer at Columbia University, professional musician… do you feel an outsider in the Internet world?
Answer: No, I think everyone has their own path. While at Columbia, universities where the early adopters of the Internet. It was the time when everybody got their firsts email address. It was also early days in digitization of music. There are different types of entrepreneurship models, and I followed mine.
Q: You founded Dopplr with four other people: Matt Biddulph, Lisa Sounio, Dan Gillmor and Matt Jones? Did you all feel lonely in hotels around the world?
A: Yes, we were trying to keep track of each other. We thought: could we replace the evening alone in a hotel room typing in Facebook with meeting someone for dinner? I was also getting emails all the time asking me “when will you be there?”, “when we will meet next?”… Originally, it was really as a tool for ourselves.
Q: Dopplr has been successful among hardcore corporate travelers… but not casual travelers, tourists… was that the initial intention?
A: I think so. When we launched it, it was very minimalist. When people came to the site, all we said was: “if you travel more than five times a year and you know people that do as well, this may be for you”. We encouraged heavy travelers to try it. Today, 80% of the people using Dopplr travel for work, 20% for leisure.
Now it´s not only about where people will be, but marking the places that you visit, the restaurants, a local bookstore, a swimming pool, whatever.
Q: A lot of people like Dopplr because it´s more intimate and private than Facebook, it´s a more select club… was that the key for getting visibility?
A: I think so, we designed it to be private and polite. We used to call it a “beautility”, a beautiful utility. Quality and elegance plus privacy and politeness. In that sense, it is a very European social media.
Q: Dopplr face two big hurdles as a start-up: a deep economic crisis and being in the Facebook era. It must be very tough to convince people to use yet again another social network.
A: We are progressing very well. We have 150.000 registered accounts, growing about 34% unique users month-on-month. It´s not huge, but we focus on quality audience. Think of the readership of the Economist, 1,5 million people. That´s a good goal for us. Our users do an average of 15 trips a year, and they enter up to 75% of them in the system.
Q: There must be something we don´t know about Dopplr to have received investment from heavy-weights such as like Reid Hoffman, CEO of LinkedIn, Tom Glocer, CEO of Thomson Reuters, or Martin Varsavsky, CEO of FON… Tell us the secret.
A: (He smiles suspiciously) They were just users of the service. And there is an interest in a business based on the data and travel of a certain community. Travel advice in the Internet is done now trough large anonymous reviews, like Tripadvisor. You have 1.000 reviews but maybe you check just some of them. We want to modernize that.
Q: Who gives you better advice, Hoffman or Varsavsky?
A: (Again, he first laughs, but then thinks very seriously for 30 seconds) Different advice. Silicon Valley social networks expertise versus passion for product and ramping up a business.
Q: Did they invest in Dopplr maybe because you found the trick to make money out of socializing online? Transactions instead of advertising?
A: It´s way too early to say. But the game is definitely about transactions and subscriptions. For our audience advertising is not the right model. And for Facebook-type audiences, the numbers speak for themselves.
Q: The way in which people socialize online is changing very rapidly. A year ago, Facebook seemed to be a revolution and now is losing ground to services like Twitter.
A: We are not in that real time pulse of the world, Dopplr has always been about slower travel. We are against the grain here. The kind of thinking of “sorry, I can´t talk to you now, I have to tweet this”. What´s that?! Let the technology get out of the way, please!.
“We are about letting people meet all over the world through the site, having dinner, and that´s it. You don´t have to fucking check Dopplr all the time! Does that pass the Larry Page toothbrush test?, which is that Google only look for things that are used as frequently as a toothbrush, with is at least 2 times a day. Well, that´s the challenge.
Q: Is microblogging, or real-time communications, the future of socializing online?
A: If you mean that only “status-like” companies will survive, I don´t believe that. What people do on Facebook are lightweight interactions. There´s always a counter current, private, and high quality, and that´s where we play. We don´t use the word “friend” we just say that you share your data with someone. It´s purely information. Many Americans tell me: “what you do is fake following”. What the hell is fake following, please?!
