HTC: “The Nexus One is not better than the iPhone; it´s different”

If you wonder why the Nexus One is built on metal, and not plastic, why its large and thin, has an Amoled display and a 1GHz chip, you should ask Horace Luke.

He´s the man in charge of innovation and design in the taiwanese mobile phone manufacturer.

Close to 200 designers and engineers report to him. “I spend 50% of my time in Taiwan, at HTC headquarters, and 25% in between Seattle and San Francisco, where we have two of our design offices”. What about the remaining 25%? “I spend it flying from one place to another”, he laughs.

I had the chance of talking to Horace some weeks ago for an article I wrote about mobile phone design and manufacturing. You can read the full piece here, published last month in EL PAÍS (CiberPaís).

Here´s an extract of some of his most interesting thoughts about the Nexus One and the iPhone. Might come in handy now that Apple has declared legal war on HTC:

Q: How did HTC come up with the design for the Nexus One?
A: Peter Chang, our CEO, has a long working relationship with Andy Rubin, from Google. They happened to have dinner together, we knew Google wanted to build a phone, we sketched out some ideas on rendering and had a quick conversation over dinner. The final design was not very different from the sketch.
The Nexus One is constructed in metal, is not just a piece of plastic. Most manufacturers in Europe shy away from metal, it´s antenna´s worst enemy. But we wanted to push the boundaries there. Also in visual terms, with the Amoled display, and performance, with the Snapdragon chip at 1GHz. It was a 9-month design process.

Q: You seem to dismiss the use of plastic in mobile phones….
A: Using plastic is the easy way out. Today a phone is no longer a tool, five years ago it was. Today, a phone is a personal object, if you leave your wallet at home, you are ok. But if you leave your phone at home, you come back to pick it. I would never let my team get out with a simple use of plastic. I want to build beautiful objects of desire.

Q: Why do you think the Nexus One is better than the iPhone from a design perspective?
A: I wouldn´t say it´s better, it´s different. The Nexus One is a balance between horse power and form factor. The Amoled display uses much less power than the iPhone. It is hard to compare, it´s like vanilla ice cream, some people like it, some not. For the Nexus One we did about 10 designs and one jumped off the pages. For other projects, we had to do, literally, 1.000 designs.

Q: How many people work in mobile phone design at HTC?
A: We have about 60 people on the research side. Their job is 99% based on failure, 1% on success. Then we have about 20 people that come up with new design ideas, they do the tests, focus groups, talk to customers, test prototypes on mobile operators… they are based on a 70%-30% failure-success rate. And then we have about 100 people in pure design, they decide the size, components, colours… they have to be 95% success. I oversee all these people.

Q: Where do you manufacture your phones?
A: In Taiwan. The building where we manufacture most of our phones in next to our design offices. We have built a bridge between the design facilities and the first line of manufacturing. They need to be highly integrated.

Q: Other players, like Apple, outsource all of their production to Chinese suppliers. Do you think it´s a good strategy?
A: I think you need a balance. We want to lead in product innovation. To have control over that, and over your time to market, you need to control the manufacturing process too.

Q: Is still Japan a reference in mobile phone design?
A: I don´t think they lead in design, they are a very unique market. They are more experimental. What works in the western world may not work in Japan, and the other way around.

Mr. Chip

Intel y Qualcomm fueron dos protagonistas inesperados del pasado CES. Otellini anunció 25 nuevos procesadores. Nada nuevo. Su speech ya es un clásico del evento, igual que el del “esteroídico” Ballmer.

Intel fue noticia por defecto, porque Qualcomm también lo fue, presentando oficialmente algo de lo que ya hablamos aquí y aquí: los smartbooks.

Paul Jacobs, CEO de Qualcomm (en la foto), se ha tomado en serio el asunto. El primer smartbook, anunciado oficialmente en el CES, fue el Lenovo Skylight (debajo), un aparatito híbrido, con conectividad 3G, a mitad de camino entre el smartphone y el netbook. Una nueva categoría que posiciona el chip Snapdragon más allá de los móviles e intentará hacer sombra a los procesadores de la familia Core de Intel.

Si los subsidios de las operadoras no lo remedian, los smartbooks tendrán un precio entre 300 y 500 dólares (el Skylight, 499$). Con la categoría netbook tan arraigada, el boom de los smartphones y la inminente llegada del tablet de Apple, que pondrá todo patas arriba, creo sinceramente que el smartbook tiene difícil seducir al consumidor.

Sin embargo, la estrategia de airear las bondades de Snapdragon más allá de los móviles es perfecta para Qualcomm. En celulares ya es el líder; con Nexus One y Android lo ha demostrado. Ahora necesita entrar en múltiples dispositivos y convertirse en seria alternativa a Intel.

El pasado julio entrevisté en San Diego a Paul Jacobs. Le pregunté precisamente por estos temas. Recupero aquí algunas preguntas clave que vuelven a estar de actualidad:

P: Qualcomm busca incluir sus chips en otros aparatos además del móvil, como el Kindle. ¿Cree que los eReaders llegarán al mercado masivo?
A: Los eBook readers serán una buena oportunidad. Estamos desarrollando una tecnología para las pantallas llamada Mirasol. Pero creo que los eBooks pueden ser también una función de los netbooks. Siempre que la pantalla sea reflectiva, y no una que cree su propia luz como tenemos ahora. Habrá dispositivos especializados como los eReaders, pero también otros más generales, como los netbooks, que tendrán las capacidades de los eReaders incluidas.

P: Han lanzado los smartbooks. ¿Utilizaremos en el futuro sólo un equipo, para hablar, trabajar, entretenernos…?
A: Creo que los dispositivos que llevaremos encima todo el tiempo tendrán tantas funcionalidades como sea posible ya que el coste de proveerlas decrecerá y los consumidores querrán utilizarlas. La gente sigue comprando cámaras digitales a pesar de que pueden hacer fotos con el móvil. Ambos tipos de aparatos conviven, pero con el que llevemos con nosotros a todas partes, podremos hacer muchas cosas.

P: ¿No será el precio de los smartbooks un problema, entre 300 y 500 dólares?
A: El precio dependerá del tipo de pantalla y la capacidad de memoria. No veremos precios significativamente más caros. Pero los smartbooks tendrán mayor autonomía de batería y estarán siempre conectados a la Red. Lo importante para que un dispositivo móvil tenga éxito es que pueda encenderlo y tener acceso instantáneo a mi información. Como ocurre con un smartphone. Los netbooks y los portátiles no hacen eso hoy en día y queremos que los smartbooks sí lo hagan.

P: El chip Snapdragon no es compatible con Windows, sólo con Linux. ¿No es un obstáculo?
A: Puedes comparar un smartbook con un iPhone, es decir, un móvil que utiliza el sistema operativo de Mac pero que no parece un Mac y cuyas aplicaciones no son las que utilizas en el Mac. Es lo mismo que creemos ocurrirá con el smartbook. Habrá nuevas aplicaciones que se integrarán con las actuales, podrás trabajar con Office sin problema, por ejemplo.

P: ¿Por qué cree que pueden hacer sombra a Intel?
A: Con Intel, realmente lo vemos como una “coopetición”. Cuando pusimos un navegador por primera vez en un móvil, nos dimos cuenta de que la tolerancia a que las aplicaciones cargaran y el aparato funcionara, era muy diferente a la que uno tiene cuando se sienta frente a un ordenador. Si quiero acceder a Internet en mi móvil, lo querré hacer instantáneamente. Para eso necesitas un aparato que esté siempre conectado y sincronizado. Esa propuesta es diferente a la que Intel tiene ahora mismo.

Foto Paul Jacobs: Christopher Lee

2010: el año de la (lenta) recuperación (II)

Segunda parte del post publicado el otro día. Esta vez para resaltar lo más interesante de los otros 12 entrevistados.

De entre todos, me quedo con los que incluyo a continuación. Especialmente con lo que comenta Biz Stone, cofundador de Twitter, sobre la importancia que tendrá en el 2010 la búsqueda social (las compañías a las que se refiere y no quiere nombrar son, casi con seguridad, Vark y Square, de Jack Dorsey) y lo que dice George F. Colony, CEO y fundador de Forrester Research (y mi antiguo jefe de jefes!) sobre la destrucción de las élites tradicionales y el rol de Google a largo plazo como compañía de software y no de medios.

Aquí va el resumen de lo que dijeron:

BIZ STONE, co-fundador de Twitter

“Crecerá una tendencia que ha venido gestándose en la última década: el intercambio abierto de información. Si estás informado, participas más. La tecnología está aquí para mejorar las relaciones humanas”.

“Dos start-ups tendrán potencial en 2010. ¡No diré los nombres porque podría alterar el futuro! Una vendrá disfrazada de un extraño juego. Cuando la gente descubra que es un sistema masivo y autoorganizable capaz de responder preguntas, comunicarnos y aprender, generará mucho ruido. Y la otra novedad logrará hacerse con un gran volumen de pequeñas pero importantes transacciones diarias.”

DANIEL EK, co-fundador de Spotify

“Se ha hablado del renacimiento del móvil desde hace tiempo, pero 2010 será el año en el que realmente veremos a los smartphones alcanzar todo su potencial“.

“El éxito no se puede conseguir de la noche a la mañana. Es algo que se está aprendiendo. Incluso el negocio digital más exitoso hasta el momento, iTunes, incumplió en un 30% su objetivo de ingresos el primer año”.

“Compañías que ayuden a la industria musical a atajar la amenaza de la piratería acapararán la atención. La gente está pasando de poseer música a acceder a ella”.

GEORGE F. COLONY, CEO y fundador de Forrester Research

“La recesión destruirá un número de élites tradicionales, como los gurús dominantes en el sector de medios. Los emprendedores deberán tener en cuenta esta nueva élite emergente en torno al uso astuto de la tecnología para revolucionar sectores”.

“Google cambiará el negocio del software, empujando la “Internet ejecutable” más allá del viejo modelo de escritorio que ha dominado los últimos 20 años. Google será una compañía de software en el largo plazo, no una compañía de medios“.

“El final de los ciclos económicos ofrece las mejores oportunidades para inversores a largo plazo”.

PAUL GRAHAM, fundador de YCombinator

“Más y más gente accederá a Internet desde equipos como el iPhone y su futuro tablet. Aunque, en lugar de “equipos como el iPhone”, debería decir “el iPhone”. Apple aplastará a sus competidores. Desearía que no fuera así, la competencia les mantendría a raya. Pero la industria de la telefonía ha sido demasiado tiempo un oligopolio. Apple es como un depredador en un ecosistema de islas”.

“El 2010 será “probablemente” mejor. Los inversores y emprendedores se retiraron a finales del 2008 y comienzos del 2009 por la recesión. Pero este otoño la crisis parece haber terminado“.

MARTÍN VARSAVSKY, fundador de FON

“En Fon, luego de unos años duros con el tema WiFI, ahora estamos en auge. El WiFi está apareciendo en todos los aparatos. Los teléfonos con WiFi eran raros y ahora casi todos los de alta gama lo tienen. Los operadores que veían al WiFi como una amenaza ahora lo ven como una salvación, ya que les baja la demanda en la red”.

“Twitter está teniendo un nivel absurdo de atención. Soy una de las personas más seguidas en Twitter en España, pero pese a eso considero absolutamente desproporcionado el nivel de cobertura que se le da a Twitter. Es una herramienta útil, un post sms, pero nada revolucionario”.

2010: el año de la (lenta) recuperación (I)

Desempolven el optimismo y practiquen frente al espejo. Pronuncien crecimiento, recuperación, mejora, beneficio… Poco a poco. Al principio cuesta, pero se consigue. Es la mejor actitud para afrontar el 2010.

Así lo ven emprendedores, inversores y directivos del sector tecnólogico: se ha tocado fondo. Este año será el de la recuperación, rápida en muchos países (entre ellos EE UU y media Europa) y lenta y dolorosa en otros, como España.

Recientemente hablé con un buen puñado de fundadores de start ups, investigadores y CEOs internaciconales sobre este tema, sobre cómo será el 2010 para inversores y emprendedores tecnológicos. ¿Año de oportunidades, año en blanco, repetición del 2009…?

El reportaje completo vió la luz en el CiberPaís el penúltimo día del 2009. Por problemas de espacio sólo pudimos sacar a 12 de los 17 entrevistados. En este primer post publico los cinco que se quedaron fueran. En breve escribiré detalles adicionales sobre el resto, algunos con opiniones que resultaron un tanto polémicas.

Les hice a todos cuatro preguntas muy directas:

1. ¿Será 2010 mejor que el 2009 para los emprendedores e inversores en tecnología?
2. ¿Cómo ha cambiado la mentalidad de emprendedores e inversores debido a la recesión?
3. ¿Cuáles serán las tendencias y sectores en los que veremos mayores oportunidades?
4. ¿Qué compañías o start-ups acapararán la atención el año que viene? Estas fueron sus respuestas:

Estas fueron sus respuestas:

MARK PINCUS, Zynga CEO & Founder

1. I think it will. Users are forming new daily habits around social networks and smartphones. They are building relationships with these consumer web apps and they’re paying for these services directly. In Silicon Valley, there is a lot of positive energy and entrepreneurship around new applications for social platforms.

2. The recessionary environment seems to be contributing to more people being open to changing habits and being open to discovering new services and forms of entertainment. Zynga started out in 2007 and truly gained traction this year. In 2009, we launched games like Farmville, Café World, FishVille and PetVille on Facebook and we now have more than 200 million monthly active users across our games.

3. One of the bigger trends will be the reduced cost of reaching large audiences. Social platforms like Facebook, MySpace and Twitter are making it easier for entrepreneurs to launch new services in front of a large global audience without having to spend huge amounts of cash. The Valley is filled with hungry, young entrepreneurs, so we can expect some exciting developments in ’10.

4. I predict that it will be another big year for Facebook. The company has broad global reach, user engagement, innovations, and most important, is becoming a daily part of people’s lives. (Foto: Joi Ito)

GINA BIANCHINI - Ning, CEO & Founder

1. I think 2009 was a great year for Internet/technology entrepreneurs and I think 2010 will be just as good, if not better. We saw amazing social distribution channels like Facebook and Twitter explode in terms of growth and value. The business models for social technologies from Facebook to Digg, Meebo, and even Ning began to materialize in significant ways that will only get stronger as people spend more and more of their waking hours online via the web and mobile access. The promise of the Internet 15 years ago is finally coming to fruition.

2. The economy has forced everyone to be smarter. Technology as an industry is fortunate enough to have an established reputation of supporting innovative new products and business models, learning from our mistakes in the dotcom boom. As a CEO in the Valley, I don’t think the economy has affected this mentality.

3. I think we’ll see ongoing developments in social technologies with entrepreneurs and investors paying more attention to products and services that are built with a social element – especially, those with mass appeal and unique opportunities for users to customize their own experiences. Online advertising will continue to become more standardized as advertisers tune more dollars to this hyper-targeted medium and promotional concepts only available on the Web.

4. These companies will share similar elements: they will be thinking globally, cross-platform and with multiple revenue streams. For technology, those that include social components will be better positioned for success. I also think we’ll see a rise in companies with new models for entertainment, including music, television, film, etc. (Foto: Duncan Davidson)

MARTIN CURLEY, Intel Labs Europe, Director

1. As the world continues to evolve from a resource based economy to a knowledge based economy the internet will become more and more the platform of choice for the development and delivery of services. Internet and technology entrepreneurship will become potentially more rewarding. An emerging attractive area for innovation and investment is that of location based services, where customized services can be provided to a person based on his/her location at a particular time.

2. Necessity is the mother of invention, which means that the recession is an important stimulus for invention and innovation. That being said investors and particularly business angels and venture capitalists, are being more careful with their money, requiring technology entrepreneurs to de-risk their business plans more and iterate more quickly their product and service development to deliver the best services possible. Peter Drucker once said “the best way to predict the future is to invent it” and it is likely the entrepreneurs who adopt this posture will more likely be successful.

3. Top of the agenda will be eco-innovation where entrepreneurs will try to deliver “high tech, low carbon” solutions. A major opportunity will be to use more information and communications technology to dematerialize supply chains and reduce energy consumption through solutions such as smart scheduling and smart buildings. We will increasingly see innovation and business success where solutions are focussed on solving the grand challenges of our time such as aging societies, climate changes, traffic congestion and safety.

4. It is possible that a start-up that relies on and enables mass collaboration will be a major focus of attention in 2010. The European Internet Foundation has identified Mass collaboration as the dominant trend that will emerge in the next ten years. Successful tech innovations such as Facebook and Linked-in depend on mass usage, and arguably the next evolution phase in onlines services is where mass collaboration is enabled and real value add is created.

EDUARDO MANCHÓN, Co-fundador de Panoramio (Google) y Askaro

1. 2009 no ha sido malo, excepto el descenso en publicidad online, que en realidad que ha sido comparativamente pequeño si miramos al mundo offline. Además a los nuevos proyectos de los emprendedores no les ha afectado tanto porque sus ingresos por publicidad iniciales no suelen ser relevantes. El 2010 debe ser obligatoriamente mejor, la publicidad online debería volver a crecer fuertemente y eso beneficiará a todos los proyectos.

2. Las mentalidades sólo cambian a lo largo de procesos que duran muchos años y por ahora esta crisis lleva menos de dos años. Por tanto, no creo que haya cambiado mucho la mentalidad de nadie, si acaso hubo pánico al principio, pero poco más. Lo que si ha aumentado es la percepción de internet como lugar de oportunidades.

3. La web geográfica se hará mucho más presente en el 2010. Los GPS y el geo-posicionamiento móvil se expandirán mucho, si bien requieran un par de años más para que todo el mundo este geolocalizado en todo momento. El geo-posicionamiento conlleva una gama totalmente nueva de servicios hiperlocales aún por descubrir y donde creo que Street View se hará útil. Ahora el sistema ya no tiene que preguntarte “donde” sino simplemente “qué”, lo que permite una interacción nueva y rápida.

4. El mayor candidato es Twitter, que aún está por pasar al gran público, aunque no es seguro que lo haga. Por otro lado Google Latitude, o aplicaciones de geo-posicionamiento en móviles, deben empezar a instalarse masivamente, aunque todavía están algo verdes.

TOMÁS PALACIOS, Profesor de Ingeniería eléctrica e Informática, MIT

1. En los últimos meses de 2009 se ha notado una incipiente mejoría en la economía mundial. Esta mejora continuará durante el 2010, año en el que muchos países comenzarán a crecer. El 2010 puede ser excelente para todo tipo de empresas tecnológicas.

2. La relación entre emprendedores e inversores ha cambiado. Sigue habiendo dinero disponible, pero las empresas de capital riesgo y otros inversores son más cautos. Este cambio no es necesariamente negativo. Las buenas ideas siguen encontrando financiación pero las que no están tan pulidas tienen más dificultades. Al disminuir el número total de nuevas empresas, las que consiguen fondos tienen más facilidades para triunfar.

3. Las firmas que desarrollen nuevas formas de generar, almacenar y transformar energía de manera más eficiente tendrán muchas oportunidades. Mi grupo en el MIT está creando circuitos electrónicos basados en el semiconductor de “nitruro de galio”. El uso de este nuevo material en la transformación y distribución de energía podría reducir el consumo eléctrico entre un 10% y un 20%.

4. Será un año idóneo para nuevas compañías en el sector energético.

Symantec CEO: “Microsoft no ha tenido éxito en seguridad”

Aunque Enrique T. Salem lleva sólo desde abril al frente de Symantec, la primera compañía de software de seguridad del mundo por facturación y capitalización bursátil, parece como si llevara media vida preparado para el puesto.

Sonrisa abierta y mirada limpia, mide todas sus palabras. Especialmente cuando se le pregunta por qué es el único CEO hispano en una compañía del Fortune 500.

Duda, se arranca con un “mira, te puedo decir que…”, vuelve a dudar, y entonces rectifica con un “… no sé decirte, no te puedo comentar…”. Gana la prudencia a la cruda realidad.

Tuve la oportunidad de entrevistar a Enrique Salem recientemente. El artículo se publica hoy en EL PAÍS. Aquí van algunas de las preguntas, comentarios y reflexiones no publicados por falta de espacio:

Pregunta. ¿Cuál ha sido el truco para saltar de una ciudad caribeña como Barranquilla a lo más alto de una compañía en California?
Respuesta. Trabajar duro. Es un poco de ambición y un poco de sudor de la frente. Es lo que siempre decía mi papá. Y es cierto. Puesto de manera sencilla, se trata de tener un objetivo y trabajar fuerte.

P. Casi 16 años en Symantec y le ofrecen el puesto de consejero delegado el pasado abril, en mitad de la peor recesión económica en mucho tiempo. Todo un compromiso.
R. No sentí ningún peso. Este trabajo es increíble. El otro día estaba en Buenos Aires, con la presidenta de Argentina, Cristina Kirchner. Tenemos una posición en el mundo que nos da la oportunidad de trabajar con todas las compañías y gobiernos del mundo. Para mi es fantástico.

P. El cibercrimen crece año a año de forma desorbitada, parece que siempre va por delante de las empresas de seguridad. ¿Qué falla?
R. Por eso hemos cambiado la forma en la que protegemos a las compañías y usuarios. Antes veíamos el ataque y luego ofrecíamos la solución. Ese modelo no funciona. Ahora estamos introduciendo una idea nueva que es la seguridad basada en reputación, para no tener que ver el ataque antes de proteger al usuario. Analizamos primero cuál es la reputación de un programa, porque los ataques con programas. Si el programa no es utilizado por mucha gente o si fue creado recientemente, la reputación será más baja.

P. Cada vez compartimos más información personal en Internet, fotos, vídeos, datos… en redes sociales, microblogging… ¿es esta tendencia una de las culpables de los aumentos de amenazas informáticas a consumidores?
R. Claramente. Se está creando más y más contenido digital, y por eso las amenazas son más personalizadas y sofisticadas, porque es más fácil robar contenido digital que analógico. Con las redes sociales, vídeos, fotos… los hackers tienen más canales a su disposición para robar información.

P. El spam de viagra genera 4.000 dólares al día, un negocio muy rentable…
R. Hay gente que roba identidades y las venden por 10 o 15 dólares. Cada vez que se roban un millón de identidades, son 10 millones de dólares que se pueden recaudar.

P. ¿Qué nuevos tipos de ataques de seguridad a compañías se están produciendo?
R. Los cibercriminales intentan robar información sobre los empleados y datos financieros de las compañías que les permitan crear una amenaza de mayor calado. Ya no se envía el mismo ataque a todo el mundo, ahora están muy personalizados. Son los llamados “ataques de ingeniería social”.

P. Qué causa más problemas para una compañía, ¿el robo interno de información o la pérdida de la misma al extraviar, por ejemplo, un portátil?
R. Los empleados de una compañía que actúan de forma maliciosa intencionadamente. Si uno pierde un portátil, es un problema, pero producen más daño a las empresas los ataques intencionados desde dentro de los empleados.

P. Cada vez más directivos utilizan en el trabajo aplicaciones y equipos de consumo: iPhones, Macs, Gmail, redes sociales… ¿es una amenaza adicional?
R. Esto produce que el ecosistema de tecnologías para las compañías sea más complejo de gestionar y proteger. Pero es algo a lo que todas las compañías tienen que acostumbrarse. No pueden prohibir que un empleado utilice una tecnología o un programa que lo hace más productivo, pero complica la seguridad.

P. Los smartphones están sustituyendo poco a poco a los portátiles como herramienta de trabajo… ¿Son el nuevo objetivo de amenazas informáticas?
R. Sí, se están convirtiendo en un equipo de uso prioritario. Es una importante oportunidad de negocio para nosotros. Tenemos ya productos de seguridad para móviles en Symbian, Windows Mobile y Palm, y estamos desarrollando para iPhone, Android, RIM.

P. ¿Está Symantec saneada ante la recesión?
R. Tenemos más de 2.000 millones de dólares en caja y anualmente generamos 1.500 millones adicionales. Nuestro nivel de deuda es bajo, 2.100 millones de dólares al año, que la podemos pagar en menos de año y medio con recursos generados de caja. Además, entre el 60% y el 70% de nuestros ingresos anuales son recurrentes. Todo esto nos aporta mucha estabilidad.

P. ¿Cuáles son sus expectativas de facturación para el 2010?
R. Ahora mismo estamos en una situación de crecimiento plano. Pero es una buena situación, porque las grandes compañías están reduciendo este año en un 9% sus presupuestos de tecnología. El año que viene no creo que volvamos a ver caídas del 9% a nivel mundial, sino probablemente crecimientos planos, no superiores al 1%.

P. Su crecimiento se ha basado siempre en las adquisiciones de compañías. Desde 1999 han comprado 30 compañías, seis en el 2008 pero sólo una en lo que va de año. ¿Han frenado esta estrategia?
R. Estamos muy enfocados en integrar las compañías que hemos comprado. Seguiremos adquiriendo empresas, pero nos podemos permitir ser pacientes, especialmente ahora que las valoraciones de muchas firmas todavía no han sido revisadas. Las áreas que nos interesan son software como servicio (SaaS), seguridad y movilidad principalmente. Pero no tenemos prisa.

P. ¿Le preocupa que McAfee haya firmado acuerdos con Dell o Lenovo para distribuir sus productos?
R. No. Tenemos a HP y a otros. Los OEMs son importantes, pero hay otras formas de adquirir consumidores de nuestros productos, como directamente a través de Internet o a través de las cadenas de tiendas de informática. Los analistas de Wall Street se han enamorado de la idea de quién domina los OEMs, pero no es el único factor dominante.

P. ¿Y que cada vez más consumidores opten por utilizar versiones web gratuitas de antivirus?
R. Microsoft no ha tenido éxito en seguridad. El mercado no los ha aceptado. Hay poca gente que piense que van a ser capaces de proteger su ordenador y su información. Tienen otras capacidades, pero la seguridad no es su foco. Hay mucha gente que sabe que un producto gratuito probablemente no les va a poder proteger. El porcentaje de gente que está utilizando software gratuito de seguridad es bastante pequeño, menos del 20%-25% del mercado total.

Foto: Edu Bayer

Nokia´s Booklet 3G Chief: “We are at the beginning, don´t rule us out”

The first computer from Nokia, the Booklet 3G, is out. Reviews are also out, and they are generally good.

I recently talked to John Hwang, responsible for the connected computers unit at Nokia and in charge of the Booklet 3G Programme. He´ll be the one to praise or blame for the future of this little laptop.

We talked about the Booklet 3G and the evolution of the netbook category for an article published recently in El País. Here´s an almost complete extract from our conversation:

Q. Nokia calls the Booklet 3G a mini-laptop instead of a netbook. Why?
A. We are not particularly worried by terms. We´ll let the consumer decide what the term should be. But, because of the unique combination of new functionalities and Windows 7, the Booklet 3G is in an “in-between” category. That´s why we thought “mini-laptop” was a good name.

Q. How do you define netbooks then?
A. Everyone tends to call it a different product. I think of it as everything with an Atom processor, as promoted by Intel. But it is confusing, it is similar to what´s happening in the mobile phone space now, the line between a mobile phone and a smartphone is blurring.

Q. Is your objective to compete against ultra-thin laptops?
A. We want a product that is desirable for the consumer. As a new entrant, we have more flexibility so our focus is on what the consumer wants rather than where the industry wants to position the netbook concept.

Q. But consumers seem to want cheap laptops. Given the economic crisis, is not the 699€ price a mistake?
A. We have to anchor ourselves somewhere. The price point we chose is very consistent with our pricing strategy in mobile phones. But we understand times are tough and we are constantly reflecting on where we should go. For us this is very much the beginning, not the end.

Q. Some analysts say Nokia doesn´t know how to compete in a low margin industry like the PC, so that´s why you´ve gone with a higher price.
A. Analysts like to speculate, but that wasn´t the driving factor at all. Overall, margins follow differentiation, and I believe we have a differentiated product.

Q. They also say Nokia´s key problem is the lack of an integrated software, services, mobile telephony and now computing offering.
A. Two years ago we entered the services space, clearly the learning continues. Now we are pushing our software platform in our devices. And with respect to the Booklet 3G, we are just at the beginning, I wouldn´t rule us out (laughs).

Q. The PC industry is pushing out more expensive “ultra-thin” notebooks that are slightly bigger and better equipped than netbooks. Is it because margins of netbooks are not sufficient?
A. The reason why the netbook category took off was price, but also portability. And because the way the economy was going, those two got melted, and people assumed there was price and portability together. But I believe this trend will clear up once the industry matures and the economy picks up. People will actually pay for portability.
With regards to price, you mention a fair point, the industry as a whole is more reluctant to support this space because below 500$ you have quite thin margins.

Q. Do you think the industry got surprised with the success of netbooks and now it doesn´t want to support this market long term?
A. There is a bit of anxiety. The industry is certainly grappling with this. When people start accepting the notion that portability can carry a premium, things will change.

Q. Will the netbook category, as we know it today, disappear in a couple of years?
A. Empirically, if you compare the average price of a netbook in 2008 versus 2009, the price is higher. I think it will become a commoditized business. If the big brands want to remain in that space, they´ll need to do some serious thinking.

Q. Will Nokia launch more netbooks next year?
A. We just announced the Booklet 3G, this product will need some runway to take off. We´ll certainly thereafter with more products.

Q. How much do you think operators will subsidize the Booklet 3G?
A. Operators are experimenting in this space. O2 in Germany is asking 249€ for this product, so there´s definitely opportunity for subsidies. We´ll see a lot of variety of price points and subsidies.

Q. Netbooks, ultra-thins laptops, notebooks, smartphones, tablets… are converging. Does it mean that we´ll see a one-in-all type device in the future, or are we going to continue seeing a wide range of devices?
A. I think it´s going to be the latter. The world is acknowledging that consumers are asking for devices with connectivity. What we are seeing is a storm of mixing up different categories. There´ll be a period of calm where it all sorts itself up. I don´t think there´ll be a one-only product. You´ll see redefined PCs, redefined handsets, and redefined consumer electronics categories.

Reid Hoffman, LinkedIn CEO: “The separation of personal and professional profiles will persist”

Reid Hoffman is known to be “the most connected man in Silicon Valley”. Why? His professional profile gives some hints.

CEO and founder of LinkedIn in 2007, member of the board of directors of +10 technology firms (Zynga, Six Apart, Kiva…) and angel investor of +60 other companies like Facebook, Flickr or Digg. Few Silicon Valley execs can match that record.

LinkedIn growth is impressive: 42 million members, adding 1,7 million every 17 days. Approximately, one per second.

I had the chance of interviewing Reid Hoffman recently. The result of our conversation was published last week in El País (spanish). There were a lot of additional interesting details in our talk that I include in the following full English version.

Q. How many contacts does the “most connected man in Silicon Valley” have in LinkedIn?
A. I have 1.824 contacts exactly in LinkedIn, but my identity is not based in being connected. My identity is being a start-up CEO, an angel investor and an internet entrepreneur.

Q. You are in the board of directors of 10 technology firms, and invested in Facebook, Digg, Flickr… clearly, you didn´t need founding LinkedIn. Why did you decide to do so?
A. I saw a convergence of two trends. One was how work was changing. Now every individual is much more like a small business. People work in various companies various years, and then they need tools to work as a business on their own. I realized the Internet could provide. The other trend was that as a senior professional, part of what you do is use your network, you bring resources together to solve a problem, and that includes people, experts, information… With the convergence of these two trends, I thought LinkedIn would be an ideal tool to help professional from 22 to 65 years old.

Q. LinkedIn has achieved enormous growth over the last two years. Where you expecting this response?
A. To be honest, yes. In the fall of 2002 I decided to invest in things I thought were part of entertainment on the web and spend my live on how to help people professionally. I anticipated that, and I´m pleased with the result. We are today over 42 million subscribers globally, and growing about 1,7 million every 17 days or so.

Q. However, it´ll be difficult to maintain that growth indefinitely.
A. We have a lot of headroom. Our definition of professionals is people who improve week by week in how they do their job. They way we target our services is essentially to people who have a carrer and can progress. So that´s pretty much everyone. We think that roughly in between 20% and 25% of the worldwide population can benefit from LinkedIn. So there´s a long way to go.

Q. Only 25% of total registered users come from Europe. What obstacles are you finding here?
A. We have a lot of activity in Europe. For example, The Netherlands has the highest per-capita membership globally. Even the Prime Minister of The Netherlands is an active member. In absolute numbers, we have over 10 million people in Europe and we are adding 500.000 a month. That´s a strong performance.

Q. Do you feel LinkedIn is viewed in Europe more as a US professional network rather than a global or European service? Is that holding back your growth here?
A. I think we have the strongest brand in Europe because we are in all the countries. In markets like Germany, Xing is bigger than us there, but we are growing faster in Spain. Since we are we are global rather than German, we find that many more Spanish citizens are opting for LinkedIn. Since we launched in Spain, we´ve seen there an increase of 80% in membership.

Q. Are you benefiting from the current economic recession and rise of unemployment?
A. We are finding that usage increases as people want to take control of their own economic destiny. Also because a massive amount of the site is free, and they see the value of it because it helps them with their professional career, whether it’s finding opportunities or staying informed and connected.

Q. The average salary of LinkedIn members is a bit over 100.000$. Do you want to continue being a network for the elite?
A. We don´t try to program who uses it. It just happens that a lot of the people who find the value of it are very successful people, they tend to be early adopters. But we have everything from execs in all Fortune 500 companies to recent graduates. The reason why all of them use it is because they control who they are connected to and because they are all in the same network. If I´m an exec, I might consider hiring a recent graduate, or a PA, and the network would help me with that transaction.

Q. However, some well-known execs don´t use it. Bill Gates only has 5 connections.
A. Well, as you get to the “over-wealthy, have a complete staff around me” point, you just have a large number of people that you use as a personal army. But most of us don´t have the economics to do that (laughing).

Q. LinkedIn started more as a peer to peer professional network, but it´s more and more becoming a B2B/B2C recruiting tool. Is this they way it´s heading?
A. True, we started as a P2P tool and that´s still a strong component. But as we get larger, a bunch of different functions spike ahead of the general growth curve. One of the things that came up was that this should be the new way everyone should be doing recruiting into their company. We do have a strong growth in the use of it as a job seeking and recruiting tool, but we also see a lot of growth in many other business functions.

Q. Facebook is more and more being used as a professional network, to build contacts. Are they a potential competitor in the near future?
A. Just having a list of people you are connected to, doesn’t make something competitive. It´s really what you do with the people you are connected to what makes the difference. Over half of Facebook users do photo-sharing. Another 25% do social games. The trajectory of Facebook is not towards something that we would consider a competitor.

Q. Do you think Facebook could become an umbrella service under which professional networking, and many other types of networking, could take place?
A. There are reasons why social and professional lives are kept somewhat distinct. You meet people in conferences and you don´t show them pictures of your kids. You don´t invite all your work colleagues to your home. I think it´s best to have those types of activities under completely different brands and networks.

Q. So you don´t think Facebook would be interested in acquiring LinkedIn…
A. (Laughing). Let´s put it this way: it is extremely unlikely that I would think it was a good idea. But the Internet landscape changes every couple of years. So if you told me that a telephone company is going to acquire us, I would say “well, I think it´s very unlikely”. There are so many possibilities that I would never go “absolutely never, never, never, never”.

Q. The reason I ask is because the line between personal and professional in the Internet seems to be blurring more and more… Do you believe people will still have in the future separate personal and professional profiles online?
A. Yes, I think so. A personal profile tends to be things like, if I´m single, here´s why I´m a really attractive person to date, here´s why I´m a lot of fun. If I´m married with kids, here are my pictures with kids… this kind of stuff.
The question is, if I want to talk to you for professional reasons, and I look at your profile, do you want me to find the fact that you really like salsa dancing and all the pictures of you doing salsa dancing? Or do you want me to find your professional identity? It´s never been that social and professional was 100% divided, but that separation will persist.

Q. You´ve raised 100 million dollars in cash. That´s a lot of money for potential acquisitions. What are your thoughts here?
A. We´ve only spent 15 million. We did actually raise the money in order to do acquisitions. We are looking to interesting technology companies that would bring a lot of value.

Q. Don´t you think Xing in Europe could be a great target for you?
A. We´ve been a bit skeptical of the “networks-spying-networks”. I wouldn´t say never, but the companies have never engaged in such conversations.

Q. LinkedIn is profitable since April 2008. Have you managed to find the right business model for professional networks?
A. I think it is absolutely working for us. We have three principal revenue lines: one is people subscribing at the website to get enhanced functionality; another one is corporations purchasing LinkedIn Recruiter, which is a software package; and advertising.

Q. Why is it working then so horribly bad for personal social networks?
A. Most social networks are only dependant on consumer oriented advertising. In LinkedIn, people subscribe to make themselves professionally effective. Corporations are trying to solve talent management problems and hiring. We have a very aspirational and elite audience, which can be targeted well. But in social networks, you have tons of pages without clear business model and segmented audiences behind.

Q. People seem to get tired very fast of socializing online in Facebook, click-through rates in advertising are really low… Do you think social networking is becoming a commodity?
A. One way of dividing what sites are trying to do is either spending time, so entertainment, or saving time, so being more productive. If people get overly entrenched in spending too much time online they´ll get fatigue, and there´ll be a problem. What we are trying to do is making you effective, instead of spending your time.

Q. So I guess you don´t spend much time in Facebook, do you?
A. I have an account. My friends post pictures there and I take a look at them. But I don´t have a lot of time myself to play games, although I think it´s a great platform. I´m also connected to Mark [Zuckerberg] on LinkedIn (laughing).

Photo 1: Dave Getzschman; Photo 2: Joi

El futuro del management, según Gary Hamel

Hace unas semanas tuve la oportunidad de entrevistar a Gary Hamel con motivo de su participación en el HiT Barcelona. La entrevista completa publicada la podéis leer aquí.

Hamel está considerado uno de los expertos en management más influyentes del mundo. Su especialidad: lograr que las organizaciones reinventen la forma tradicional de gestionar procesos y personas. Sobre todo personas.

Ha asesorado en estos temas a IBM, GE, Microsoft, Procter & Gamble o Nestlé. El Wall Street Journal lo nombró el año pasado el gurú de la estrategia empresarial más influyente del mundo y el Financial Times, The Economist y Fortune le dedican elogios similares.

Antes de hablar con él, leí a toda prisa su libro más reciente, The Future of Management (2007). Fue una de las lecturas más interesantes de los últimos meses. Muy recomendable. No creo que sea revolucionario, pero sí dice las cosas que nadie se atreve a reconocer y muy pocos directivos a implementar dentro de las compañías.

De nuestra conversación, me quedé con lo siguiente:

Sobre el cambio en las organizaciones
“Cambiar una organización es muy difícil porque a los directivos no les entusiasma la idea de ceder poder y autoridad. En los próximos años veremos un cambio drástico en la definición de líder. Estará menos relacionado con tomar las decisiones clave o tener una visión de futuro y más con crear las condiciones necesarias para permitir a otra gente innovar y crear esa visión. Linus Torvalds, creador del sistema operativo Linux, es un gran ejemplo de líder innovador. No fue nombrado por ningún consejo, no tiene ningún poder político y lo único que puede hacer es animar a la gente a contribuir al software libre. Y funciona”.

Sobre cómo gestionar el talento
“El management fue inventado para transformar a los humanos en robots. Queríamos a gente que hiciera lo mismo una y otra vez de forma perfectamente igual. Y tuvimos éxito en ello. El precio de ello fue que robamos a la gente su imaginación, su libertad y su creatividad. No puedes programar la innovación y la creatividad. Las capacidades de una persona que son críticas para una compañía no son ni obediencia, ni diligencia, ni especialización. Es iniciativa, creatividad y pasión. La gran pregunta era: “¿cómo puedo conseguir que mis empleados contribuyan a los objetivos de la empresa?”. Ahora la pregunta debería ser: “¿Cómo construyo una organización que sea tan atrayente que la gente esté dispuesta a ofrecer su don de creatividad y pasión todos los días?”.

Sobre las ideas
“Debemos crear organizaciones donde todas las ideas tengan las mismas posibilidades de éxito, disociar la calidad de las ideas de las personas que las han propuesto. En la mayoría de las compañías, damos por hecho que si una idea viene de un directivo con mucha experiencia, es mejor. No es necesariamente cierto”.

Sobre el papel de la tecnología en el management
“Lo que ocurre hoy en la web, no es una democracia, es una “ideocracia”: cualquier idea tiene una oportunidad y la mejor gana. ¿Por qué no introducimos esta filosofía en la gestión empresarial? En Internet ves jerarquías naturales, no son establecidas de arriba hacia abajo. En cualquier foro, los que tienen mejores ideas, añaden más valor, y al final la gente les acaba escuchando. Si queremos entender el futuro de la gestión empresarial, creo que tenemos que mirar a la revolución social que está ocurriendo ahora mismo en Internet”.

En su libro hay un gráfico que resume muy bien la forma de pensar de Hamel y sus recomendaciones respecto a cómo gestionar y atraer el talento.

En el fondo, el management, según él, consiste en canalizar, ampliar y sumar el esfuerzo de los empleados. Es decir, sumar talentos individuales.

Si tenemos un puñado de empleados apasionados y creativos, pero no logramos que trabajen en grupo, estamos fallando. Y al revés. No vale de nada tener grupos de empleados cohesionados si sólo se limitan a esperar instrucciones de sus superiores y a cumplirlas como funcionarios.

Representando estas variables en un gráfico, veremos que, según Hamel, sólo estaremos innovando en nuestras técnicas de gestión cuando logramos que individuos creativos y apasionados trabajen conjuntamente con otros que lo son igual que ellos. A todos los niveles. Eso es el management. Y no el “ordeno y mando”.

¿Alguna compañía haciendo esto hoy en día? Muy pocas. Google y W.L. Gore, son algunas de las excepciones. Necesitamos más. Muchas más.

Foto: Gary Hamel, en su visita a Barcelona. Susanna Sáez.

El I+D que mantiene vivo a Microsoft

Microsoft es una de las tecnológicas que más dinero invierte en I+D. Lo comentaba hace poco en otro post: 8.261 millones de dólares el pasado año, muy por encima de Apple y Google.

Uno de los directivos responsables de parte de ese gasto es Rick Rashid, fundador de Microsoft Research hace 18 años. Recientemente le entrevisté para este artículo.

Los proyectos que llevan a cabo sus investigadores son sencillamente fascinantes. Aquí hay una lista exhaustiva de algunos de ellos.

El departamento que dirige Rashid es todavía uno de los pocos que quedan que hacen “blue sky research”, es decir, grandes ideas, muy a largo plazo, muy teórico. Así nacieron proyectos como Worldwide Telescope.

La cantidad de áreas que abarca es ingente. Lo cual no deja de ser paradójico. Frente a Apple o Google, Microsoft sigue siendo percibida como una compañía lenta en innovación, a remolque de la competencia en muchos productos (búsqueda, servicios online, música…).

La visión de Rashid respecto a este tema es tajante:

“Hay que analizar la amplitud del trabajo que hacemos. Hemos cambiado la productividad en el trabajo, y seguimos evolucionando en áreas como Surface, algo único que nadie más ha desarrollado. Tenemos grandes competidores en muchas áreas, pero no veo a ninguno de ellos liderar en la amplitud de mercados en la que está Microsoft. No he visto a ninguna otra compañía tan dispuesta a competir de forma tan amplia”.

En los últimos años, IBM, HP, Intel y otras grandes multinacionales han reorganizado sus departamentos de I+D precisamente para adapatarse a los nuevos tiempos. De nada vale dedicar miles de millones de dólares a proyectos que nunca verán la luz comercialmente. En otros artículos hemos hablado de este tema.

Rashid parece seguir pensando que sí, que abrir un enorme abanico de frentes de investigación es precisamente lo que ha hecho que la empresa sobreviva hasta hoy.

Yo no lo tengo tan claro. Me da la sensación que, dada la recesión actual, la especialización es clave. Microsoft es tal vez la única compañía que se puede permitir tener a cientos de investigadores trabajando en ideas a 10 años vista. Todo un lujo.

Pero, mientras, Apple, Google o Salesforce se dedican a reinventar el presente. Sin un balance de ambos, creo que no hay sostenibilidad. ¿Se equivoca Microsoft en su estrategia de I+D? Rashid lo tiene claro:

“No vamos a hacer ninguna reorganización. Soy el único ejecutivo en Microsoft que ha desempeñado el mismo cargo durante tanto tiempo. No conozco a nadie en el sector que haya dirigido una organización de I+D durante tanto tiempo como yo lo he hecho. La estabilidad es la clave del éxito”.

Foto: Rick Rashid, Senior VP, Microsoft Research. Sussana Sáez

Interview with Marko Ahtisaari, CEO De Dopplr

I recently met with Marko Ahtisaari, CEO of Dopplr, one of the jewels in social media and travelling.

We had initially scheduled a 30 minutes interview. We ended up talking for well over an hour. One of the most interesting chats I had in months.

I was really surprised with Marko´s view on some topics. As I wrote in the article published this week, he´s a countercurrent man, in a counter current start-up. Two proofs:

“The kind of thinking of “sorry, I can´t talk to you now, I have to tweet this”. What´s that?! Let the technology get out of the way, please!”

“We are about letting people meet all over the world through the site, having dinner, and that´s it. You don´t have to fucking check Dopplr all the time! Does this pass the Larry Page toothbrush test? – meaning that entrepreneurs should aim to create apps that people use at least two or three times a day, like a toothbrush – Well, that´s the challenge”

Here ´s an excerpt with some of the highlights of the interview:

Question: You background is not the typical one of an Internet entrepreneur… degree in philosophy and music, lecturer at Columbia University, professional musician… do you feel an outsider in the Internet world?
Answer: No, I think everyone has their own path. While at Columbia, universities where the early adopters of the Internet. It was the time when everybody got their firsts email address. It was also early days in digitization of music. There are different types of entrepreneurship models, and I followed mine.

Q: You founded Dopplr with four other people: Matt Biddulph, Lisa Sounio, Dan Gillmor and Matt Jones? Did you all feel lonely in hotels around the world?
A: Yes, we were trying to keep track of each other. We thought: could we replace the evening alone in a hotel room typing in Facebook with meeting someone for dinner? I was also getting emails all the time asking me “when will you be there?”, “when we will meet next?”… Originally, it was really as a tool for ourselves.

Q: Dopplr has been successful among hardcore corporate travelers… but not casual travelers, tourists… was that the initial intention?
A: I think so. When we launched it, it was very minimalist. When people came to the site, all we said was: “if you travel more than five times a year and you know people that do as well, this may be for you”. We encouraged heavy travelers to try it. Today, 80% of the people using Dopplr travel for work, 20% for leisure.
Now it´s not only about where people will be, but marking the places that you visit, the restaurants, a local bookstore, a swimming pool, whatever.

Q: A lot of people like Dopplr because it´s more intimate and private than Facebook, it´s a more select club… was that the key for getting visibility?
A: I think so, we designed it to be private and polite. We used to call it a “beautility”, a beautiful utility. Quality and elegance plus privacy and politeness. In that sense, it is a very European social media.

Q: Dopplr face two big hurdles as a start-up: a deep economic crisis and being in the Facebook era. It must be very tough to convince people to use yet again another social network.
A: We are progressing very well. We have 150.000 registered accounts, growing about 34% unique users month-on-month. It´s not huge, but we focus on quality audience. Think of the readership of the Economist, 1,5 million people. That´s a good goal for us. Our users do an average of 15 trips a year, and they enter up to 75% of them in the system.

Q: There must be something we don´t know about Dopplr to have received investment from heavy-weights such as like Reid Hoffman, CEO of LinkedIn, Tom Glocer, CEO of Thomson Reuters, or Martin Varsavsky, CEO of FON… Tell us the secret.
A: (He smiles suspiciously) They were just users of the service. And there is an interest in a business based on the data and travel of a certain community. Travel advice in the Internet is done now trough large anonymous reviews, like Tripadvisor. You have 1.000 reviews but maybe you check just some of them. We want to modernize that.

Q: Who gives you better advice, Hoffman or Varsavsky?
A: (Again, he first laughs, but then thinks very seriously for 30 seconds) Different advice. Silicon Valley social networks expertise versus passion for product and ramping up a business.

Q: Did they invest in Dopplr maybe because you found the trick to make money out of socializing online? Transactions instead of advertising?
A: It´s way too early to say. But the game is definitely about transactions and subscriptions. For our audience advertising is not the right model. And for Facebook-type audiences, the numbers speak for themselves.

Q: The way in which people socialize online is changing very rapidly. A year ago, Facebook seemed to be a revolution and now is losing ground to services like Twitter.
A: We are not in that real time pulse of the world, Dopplr has always been about slower travel. We are against the grain here. The kind of thinking of “sorry, I can´t talk to you now, I have to tweet this”. What´s that?! Let the technology get out of the way, please!.
“We are about letting people meet all over the world through the site, having dinner, and that´s it. You don´t have to fucking check Dopplr all the time! Does that pass the Larry Page toothbrush test?, which is that Google only look for things that are used as frequently as a toothbrush, with is at least 2 times a day. Well, that´s the challenge.

Q: Is microblogging, or real-time communications, the future of socializing online?
A: If you mean that only “status-like” companies will survive, I don´t believe that. What people do on Facebook are lightweight interactions. There´s always a counter current, private, and high quality, and that´s where we play. We don´t use the word “friend” we just say that you share your data with someone. It´s purely information. Many Americans tell me: “what you do is fake following”. What the hell is fake following, please?!

Entrevista con Jonas Ridderstrale, autor de “Funky Business”

A sus 41 años, Jonas Ridderstrale, co-autor del libro Funky Business, Biblia de la nueva gestión empresarial y éxito mundial de ventas, no da conferencias. Él las llama conciertos (gigs).

Suele vestir chaquetas de cuero negro, masca tabaco cuando puede y sus dedos lucen gruesos anillos, uno de ellos en forma de temible calavera blanca. Es un rockero de la estrategia o, como le gusta definirse, “un signo de exclamación andante”.

Thinkers 50, la lista bianual de gurús de los negocios, le sitúa en el puesto número 13 mundial, no muy lejos de Bill Gates, Michael Porter o Richard Branson.

Lleva desde principios de los noventa ampliando y reformulando la teoría acuñada junto a su colega de la Stockholm School of Economics, Kjell Nordstrom: talento, tecnología e innovación, igual a negocio atractivo, o funky business. “Apple es hoy la compañía tecnológica más distintiva”.

Su penúltimo éxito, Karaoke Capitalism, una dura crítica a la economía de la copia, le ha llevado a plantearse en un próximo libro la existencia y raíces del estilo de gestión europeo. Verá la luz en el 2010 y avanza la hipótesis. “En Europa creemos en la riqueza generada de arriba a abajo, confiamos demasiado en los políticos de Bruselas, y la competitividad surge al revés, desde abajo, empezando por un buen sistema educativo”.

Gracias a la mediación de Ismael Nafría, tuve la oportunidad hace un tiempo de hacerle la siguiente entrevista:

Pregunta. En sus libros exhorta a las empresas a liderar a través de la innovación. ¿Es Apple el paradigma de esa mentalidad en el sector tecnológico?
Respuesta. Apple, es muy buena en diseñar productos de éxito. Estuvo muy cerca de la bancarrota y ahora gana muchísimo dinero casi por primera vez en su historia. Pero hay límites a lo que puede hacer con alguien como Steve Jobs al mando. Tiene una gran obsesión por controlar todo. No me sorprendería que mucha gente crítica con Microsoft durante los 10 últimos años empezara a echar contra Apple, está intentando cerrarnos en su sistema.

P. ¿No ve a Steve Jobs como un buen líder?
R. Se cuentan muchas historias sobre cómo Steve aparca por la mañana justo en frente de la entrada principal, ocupando dos espacios o en la zona reservada para minusválidos. Algunos empleados han pegado notas en su coche escribiendo “aparca diferente”. O amas trabajar con él o simplemente es imposible.

P. ¿Para quién trabajaría usted?
R. Probablemente para Microsoft. Tienen una estructura de liderazgo bastante avanzada, está muy claro que Steve Ballmer es el líder y Gates hasta ahora se encargaba de la estructura de conocimiento. Los jefes de proyecto tienen mucho poder, lo que implica una jerarquía muy flexible.

P. Haga una apuesta. ¿Quién liderará en servicios de Internet en cinco años?
R. No es ningún secreto saber a quién temen todos: Google. Tiene el mismo talento que otras pero utiliza diferentes principios de organización y liderazgo. El éxito será para quién controle las transacciones. MasterCard o American Express, grandes conglomerados de comunicaciones y compañías como Nokia, serán fuertes competidores en Internet.

P. En Karaoke Capitalism afirma que las sociedades hoy en día se rigen por el “glorioso trío de tecnología, instituciones y valores”. ¿Cree que la tecnología está creando mejores valores sociales?
R. No sé si mejores o peores, desde luego son diferentes. Se han acabado los días en los que teníamos un conjunto de valores correctos y otros equivocados. Buscamos valores cada vez en más sitios y para un número creciente de gente la fidelidad es hacia sí mismos y no hacia productos.

P. ¿Cuáles serán los cambios tecnológicos clave a los que tendrán que adaptarse las empresas?
R. Habrá más transparencia. Será más fácil conocer lo que ocurre dentro de las organizaciones y cada vez más difícil manipular la información de los consumidores. Llegará un punto en el que, como consumidor, diré: “si quieres utilizar la información sobre mí, tendrás que pagar”. El contenido generado por el internauta se empezará a pagar y formará parte de los modelos de ingresos.

P. Aún así, muchas corporaciones siguen sin adoptar nuevas tendencias tecnológicas ni de gestión.
R. Hay muy poca experimentación. Si hablas de innovación, la gente piensa en laboratorios, en científicos mezclando cosas, se compara innovación con I+D. Las organizaciones deberían llevar a cabo trabajos experimentales de naturaleza corporativa, tomar una parte limitada de sus operaciones, geográfica u organizativamente, y experimentar un poco.

P. ¿Por qué se ha llegado a una situación tan acuciante de escasez de talento en el sector tecnológico?
R. El problema es definir talento como algo estrictamente relacionado con la tecnología. Para escapar de esta situación de escasez, o pagas o tienes que redefinir tu concepto de talento. Sony, por ejemplo, no suele contratar a los mejores estudiantes de la Universidad de Tokio, la más prestigiosa en Japón, porque saben exactamente qué es imposible. Los segundos mejores estudiantes, se saltan algunas lecciones, no saben qué es imposible, y experimentan.

P. ¿Será China la futura fuente de talento tecnológico?
R. Dado el número de ingenieros que produce cada año, será importante. Mucho de lo que hoy se hace en Taiwán se acabará haciendo en China, poco a poco se irá moviendo en la escala de valor. Mi preocupación sobre China es que, con la política de un sólo hijo, la población envejecida será mucho mayor y no se podrá mantener el estándar de vida. Tendrá gran inestabilidad social y necesitarán flujos masivos de gente de Vietnam, Laos o Camboya.

Foto 1: Sander Duivestein; Foto 2: bDigital Congress

Interview with Daniel Ek, Spotify Co-founder

The other day I wrote about what music labels think about the Internet: it needs to be regulated. No surprise there, although it´s shocking that they admit it wide open.

Newly created services like Spotify are trying to bridge the two worlds. But it just seems unfair that labels let online start-ups do the “dirty job” of innovating and then charge them hard for it. If everything continues as it goes, Spotify will either start charging for the whole service or go bankrupt in the future.

I don´t think the second will happen, as they are creative enough to find new revenue channels without annoying the user. But that´s exactly what labels should be thinking about instead of legally persecuting everyone.

I recently asked Spotify co-founder Daniel Ek about some of these issues (in the photo, on the right, next to Martin Lorentzon, co-founder of Spotify). Interesting insights from Daniel but, the fact that he is extremely cautious and “politically correct” in his answers, demonstrates the pressure that labels still apply (sadly) in the whole industry. Online and offline.

Here´s an extract of his answers, sent to me by email:

Q: Could Spotify become a strong revenue channel for label companies?
A: I‘ve found that the Spotify concept is quite hard to explain to them, but when they see it, they get a better feeling because it is so quick to access the content. That has been an immense help to us when trying to figure out the business model behind this.
On the monetisation side, I think that it’s fair to say we come with experience here; we know how to monetise ad-supported models. We’ve also developed premium models before so we know how to differentiate a premium model from an ad-supported one.

Q. Still, the majority of people use the free service offered by Spotify. What percentage approximately? Do you believe the revenue from advertising will offset in the long term the revenue demanded by labels and artists?
A: We haven’t announced details on percentages at present. Both sets of users are equally important right now, but as the volume of users continues to increase (and the likelihood is that the free users will expand far quicker than paid for users) Spotify’s value to advertisers will increase exponentially.
In terms of satisfying the labels, music is a hugely powerful medium and we believe we have the business model in place to harness that power. Plus being online and unlike old radio advertising, which has to rely on listener surveys, we can tell brands what specific audience they are reaching.

Q: How many advertisers have you signed in and what´s your revenue target for 2009 and 2010?
A: Some examples of advertisers include Ford, Xbox, Vodafone, Philips, Nissan and Sony Pictures. We’re looking to have broken even by the end of the year.

Q: What´s the revenue sharing model you have with label companies and how many do you want to sign in by the end of 2009?
A: Spotify aggregates content from right holders, distributes it to consumers through our technical platform and monetises both through a free, ad funded service, and a subscription service. We already have the majority of major labels and a large number of indies. We aren’t going into specific detail as to our business model, other than to say that this is based partly on click through volumes.

Q: Do you believe people will prefer listening free streamed music online in real time (in their PCs or mobiles) rather than download it?
A: The access over ownership debate is an interesting one, and it really comes down to preference. Some people are happy to listen to music in whatever format, so long as they can enjoy the music. Others will continue to prefer listening to CDs and vinyl. It’s all about choice and making music available simply and instantly, wherever you are.

Q: Will you launch Spotify for mobiles in 2009?
A: It’s no secret that mobile is definitely something we want to develop in the future - it’s the most requested feature from our users. We’re excited about platforms such as the iPhone and other devices as they enable third-party developers such as ourselves to develop interesting functionality. It’s good for the mobile industry in general if it becomes more open and we see people use mobile services a lot more. However, we want to make sure that we can provide a simple service that is just as easy to use as the computer version so we won’t release anything until it’s done right.

Q: Will listening to music be 100% free for consumers in the near future?
A: That’s not a question I can answer yet – but the fact is that millions of people already get their music free through piracy. We’re looking to become an alternative to piracy, making music free to listen to while also providing a revenue stream for labels and artists.

Q: Do you believe the real revenue generator for labels and artists won´t be charging for music, but rather the entire channel ecosystem around music (concerts, merchandising, advertising…)?
A: It will be a mixture of these things. More established artists are already seeing the majority of their revenue driven through touring and merchandising. But there also needs to be an effort not to devalue the music itself in its entirety and make sure it remains an open revenue stream.

Q: In the long term, is not Spotify a huge competitor for labels? You can promote and distribute artists, so… what do you (and artists) need labels for?
A: Spotify has been made possible by working closely with the music labels and we need to work together to support the music industry.

Photo: by Rsms

Interview with Tariq Krim, Jolicloud CEO

From Silicon Valley reporter to high-flying entrepreneur. Tariq Krim, founder of Netvibes, is back with a great project that is raising huge expectations: Jolicloud, a new OS for netbooks based on Linux.

I had the chance of talking extensively with Krim about Jolicloud. The resulting article has been published today in El País. Don´t remember the last time I enjoyed so much interviewing an entrepreneur, so here´s an almost full transcript of the conversation. Long, but with great insight and vision from Tariq.

Q: You founded Netvibes in 2005. It all started from a personal tool you were using, right?
A: Yes, I always started a project for myself and eventually found that what I do could be useful for other people. I suffer from massive attention disorder. If I go on the web, I click on a page and then to another page, to another page… and I completely loose the notion of time. I think everyone in the Internet is like that. So Netvibes was a tool that allowed me to have access to everything I wanted to read in one page, like a dashboard.

Q: The world of feeds and widgets has evolved a lot since 2005. The big ones, Google, Yahoo… have most of the market now. It´s tough to go against them.
A: It´s true, but with Netvibes we had a clear idea in mind: to create a product that was truly disruptive. There was no sing-up necessary to access the product. Before you had to sing first to see how the product looked like, filling two-page forms with all the information. We let people play and if they were happy with the product, they would save the page and become a member. We had a no logo and a no advertising policy; we wanted the people to feel the service was theirs. Even if it´s almost four years since then, I think Netvibes is still in advantage compared to other services from Google and Yahoo.

Q: You stepped down as Netvibes CEO last may, why?
A: I wanted to build one of the strongest consumer brands on the Internet. As we were growing the company, one option for us was moving to do more B2B work, so working with other companies to provide a personalized page for them. I´m a consumer person. My goal was to make sure that the technology and the product was the best. As soon as we released the new version of Netvibes, I believed it was time for me to take some time off.

Q: Your new project, Jolicloud, has created huge expectations. Did the idea of an OS for netbooks come also from your personal experience?
A: I´ve been using ultralight notebooks, a small Sony Vaio, for the last 10-12 years. I was travelling a lot when I was at Netvibes, and I started observing, especially in Asia, how easy it would become to be online using 3G connectivity. When I saw the launch of the OLPC, I was very intrigued by the project, I went to see them at Harvard, at the MIT lab, and discussed how they were producing the computer.
When I bought my first netbook, I found the Linux OS there, and I didn´t find the system well thought. Everyone says is very simple, but I found it very ugly. Not because it was Linux, but because if I were to do an OS, I wouldn´t build something like that.

Q: Jolicloud is built on the Linux kernel, why?
A: I´m a true believer of open source. For me there are only two models now for software, software as a service, the Salesforce model in the US, and open source. I don´t think that what´s in the middle will exist in ten years.
When you think about OS, the two leaders right now are Apple and Microsoft. When I started using computers, in late 70s, the two leaders were also Microsoft and Apple. I just thought it´s funny to see that. These companies were built before the internet. They are not companies that are part of the Internet and Facebook generation, so if you want to do something on a new OSs, it has to integrate in the open source and Internet paradigm.

Q: What will be the key value added of Jolicloud compared to Linux or Windows XP… or even the planned Windows 7 for netbooks?
A: The same as always when I do a product: thinking of the user first, I´m not here to do a compromise on the user.

Q: How much hard drive space will it take?
A: We are working on it, but it´s a bit smaller than Ubuntu. It can be handled by the first generation of netbooks. If you have disk memory of 4GB or 2GB, it works perfectly.

Q: From the screenshots released, the interface resembles the iPhone interface, large icons and very simple… is that intentional?
A: What is intentional is in the way we are organizing the OS. We learn from all different UIs, the iPhone has done a very elegant interface, but there’s a lot more to add. What´s interesting in the iPhone is the choice of the icons, the typography, Apple is amazing doing all these. But we are trying to get the best from all different UIs, from the web, mobile…

Q: Will Jolicloud support touch-screen netbooks?
A: Yes, if the drivers are supporting Linux, there is no problem. We have done some tests with touch screen netbooks and they are working fine.

Q: Do you plan to launch a similar OS for smartphones or will you focus on netbooks?
A: No, we don´t have plans for that right now. We are focusing on bringing the experience to netbooks. We are targeting very affordable computers that can connect online via 3G or wifi. Those will become the primary computer.

Q: When will you launch a private beta of Jolicloud?
A: We haven’t disclosed, we hope to have something around July or August. We are already having a small alpha version, with what we call friends and family. Shortly we´ll have a version to test.

Q: ¿In how many countries will you launch?
A: Don’t know yet, but it will be something that could be international very fast, using the community. Depending on who is using it and where, we will adapt.

Q: I guess you´ve talked already to netbook manufacturers… what will be the business model, pre-installed as OEM, or for users to download it?
A: We haven´t disclosed that. Netbooks manufacturers are very interested because everyone is scared by the economy of the netbooks. Computers are so cheap that all traditional models don´t apply anymore. We´ll have a very straight model of distribution, leveraging what we learnt from the web. I can´t tell you more details rather than we´ll work on a downloadable, web 2.0 type of approach.

Q: But, don´t you think the success of Jolicloud will depend on manufacturers including it pre-installed?
A: The model of the computing industry is breaking down, there will be a lot of changes. The Microsoft and the Apple model don´t work anymore. The problem is that you have two models fighting: the $1.000 to $1.500 laptop, and you have the netbooks. The more people are using netbook the less they are willing to buy old type of computers. So you´ll start to see 13 inch, 14 inch computers for 400 dollars. And it´s already happening, Dell and MSI have started to show off computers with the same size of a notebook that costs three times less. Also, the role of the OS will be different. It is not about connecting people to applications or local, its about connecting you to the cloud and helping you navigate for the cloud.

Q: Competition will be tough, there are at least 3 other projects similar to Jolicloud. Are you worried about this?
A: Its good news when you have people doing the same thing, I would be crazy to be the only one doing it. What is important is that we are not coming from the computing industry, we are people from the web. We are building something for our generation, something to be happy with as a user. This approach is disruptive from the existing OS approach.

Q: Netbooks are a big hit now. Do you think they are here to stay?
A: I know one rule in business: when the price drops, is very hard to go back to the old price. Now is hard to justify the cost of a regular computer. The value proposition has to change.

Q: Do you believe Apple will enter the netbook market?
A: Apple will have to redesign it´s price strategy. It is the strongest brand, it has a really nice product and software. But with the financial crisis, people don´t believe anymore in the idea of a laptop being over 1000 dollars. They will have to adapt. I´m sure they will come out with something. And that´s the amazing thing.

Photo Tariq Krim: Rodrigo Sepúlveda Schulz

Entrevista con Paul Graham, Co-fundador de YCombinator

Paul Graham es uno de los emprendedores e inversores de mayor reputación en EE UU y Europa. Una voz de peso en el arte de ayudar a start-ups tecnológicas a florecer de la nada.

En 1995 desarrolló la primera aplicación web, Viaweb, comprada por Yahoo en el 98. Es autor de varios libros, del lenguaje de programación Arc y co-fundador de YCombinator, la incubadora en Silicon Valley que ha marcado un punto de inflexión en los modelos de inversión early stage.

Le entrevisté por correo electrónico hace unos días en relación a un artículo publicado hoy, sobre emprendedores, inversores y el proceso de llevar una idea al mercado con éxito. YCombinator ha financiado ya 118 start-ups, algunas de gran potencial como Xobni, Loopt y Reddit. Esta es la entrevista completa:

Q: How would you define YCombinator´s mission?
A: We started in March 2005. Our goal was to be like first gear for startups: to get them properly launched, so that they could go on to raise money successfully from later stage investors.

Q: What´s the background of the founders of Y Combinator?
A: We are four founders: Trevor Blackwell, Paul Graham, Jessica Livingston, and Robert Morris. Robert, Trevor, and I are all hackers. Jessica came from an investment bank and handles all the business stuff. Robert is also a computer science professor at MIT, and Trevor is the founder of Anybots, which made the first dynamically balancing biped robot.

Robert, Trevor, and I know one another from grad school at Harvard. We started Viaweb together in 1995. It was, as far as we know, the first web-based app (hence the name). It was bought by Yahoo in 1998, where it became Yahoo Store.

Q: How involved do you get in the idea creation phase of a start-up?
A: Usually we work with founders a lot on the idea. One of the most common misconceptions about startups is that they’re simply embodiments of some clever initial idea. In fact the idea they end up with is usually the result of evolution, and the first year tends to be when most of this evolution happens.

Startups apply to YC online twice a year. We invite the most promising ones to meet us in person during one long weekend of interviews, at the end of which we select the ones we want to fund. Those then move to Silicon Valley for at least 3 months, starting in January or June.

During that time we work intensively with them, and at the end of it they present to all the investors in the Valley (and some who fly in) at a big event called Demo Day. We continue to advise them afterward for as long as they want.

Q: Which would you say are the key steps for a tech entrepreneur to get a good idea out there successfully?
A: Pick good cofounders. Launch fast and iterate. Understand your users. Offer surprisingly good customer service. Spend little. Avoid distractions. Don’t give up.

Q: Have you reduced funding activity because of the economic and financial crisis?
A: No. If anything we’re inclined to increase it, because the startups that get started this year are going to be really good ones. People who found startups in this environment have to have courage and commitment, and those are two of the biggest predictors of success.

Q: What would you say are they key differences between the funding process and the creation of a start-up in the US compared to Europe?
A: It seems harder in Europe, for several reasons. There are more government regulations, fewer investors, and in most European countries people seem more reluctant to quit safe jobs than Americans are. Also, although the EU is a bigger market than the US, it’s divided into many different languages.

One subtle but possibly critical difference is between US and European universities. European universities are mostly government controlled and roughly equal in quality, whereas in the US there are a few private universities that are much better than the others. These act as magnets for smart people, who become friends and start startups together. Google is a typical example.

There’s also no one central startup hub in Europe the way there is in the US. You can see that if you search in Google for “Silicon Valley of Europe.” Practically everywhere claims to be the Silicon Valley of Europe, which means there isn’t one.

Interestingly, Spain seemed to me one of the more promising places a silicon valley might grow. The climate is similar, and people seemed very energetic and optimistic. You need optimism to make a Silicon Valley, and I haven’t found as much of it in the rest of Europe, perhaps because it seems unsophisticated. The weak point in Spain seemed to be the universities; but that’s probably easier to fix than lack of optimism.

Foto: mathoov, via Flickr

Con Olli-Pekka Kallasvuo, CEO de Nokia

Fue un privilegio poder hablar con Olli-Pekka, el máximo responsable de Nokia en el mundo. La entrevista completa se publica hoy. Pero quiero resaltar algunas impresiones de la conversación, que no tuvo desperdicio.

Kallasvuo (Finlandia, 1953) es un auténtico veterano. Casi 29 años en Nokia. CEO desde el 2006. Durante cinco años fue el director financiero (CFO) de la compañía. Tal vez de ahí le viene su extrema cautela a la hora de analizar a los competidores. Me sorprendió.

Evitaba pronunciar sus nombres: Apple, Google, RIM… Se removía en el asiento, incómodo, al hablar de ellos. Al referirse, en definitiva, al delicado momento que vive Nokia. La compañía sigue siendo líder indiscutible. Pero su cuota de mercado, tanto en móviles como en sistema operativo (Symbian), cae trimestre a trimestre.

Los datos de Gartner de esta semana lo explican: Apple ha aumentado el 327% sus ventas de smartphones en el tercer trimestre respecto al mismo periodo del año pasado. RIM en el 82%. Nokia ha caído el 3%.

Kallasvuo no subestima a su competencia. Todo lo contrario. Se notaba en sus gestos y palabras un terrible respeto por lo que Jobs ha logrado levantar en apenas dos años. Eso demuestra su tacto empresarial e inteligencia. Otros directivos, como Ballmer, se rieron hace un año cuando le preguntaban por el iPhone.

Sobre Google y Android sigue teniendo dudas. Hace un año aseguró que aún tenía que decidir si Google era una amenaza. Hoy piensa lo mismo. “No tengo muy claro qué novedades puede aportar” dijo.

Creo que el 2009 será un año difícil para Nokia, por…

1) Su condición de “seguidor” en teléfonos táctiles. El 5800 y el N97 son dos grandes pasos para recuperar terreno. Pero el primero sólo está disponible en seis países, y el segundo no llegará hasta mediados del año que viene.

2) La crisis económica. En este tema es donde ví a Olli-Pekka más nervioso. Tal vez, por ser un hombre de números, sabe perfectamente lo que se avecina.

Foto: Susana Sáez

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  Periodista y analista, especializado en tecnología y negocios. Colaborador de EL PAÍS (CiberPaís y Negocios) y CINCO DÍAS. Ex analista de Forrester Research en Londres.

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